30 March 2015

BPM-StrategiesImprovementหนังสือ Business Process Management: Strategies to Improve Performance
ผู้เขียน IMRE HEGEDUS

ผู้จัดพิมพ์ ARK Group
จำนวนหน้า 150 หน้า

 

บทที่ 1 Visualising the enterprise
บทที่ 2 Changing the enterprise
บทที่ 3 Managing to improve
บทที่ 4 Improving through engagement
บทที่ 5 Learning to improve

 

“Excellent business performance is based on a number of integrated capabilities. These include the knowledge of and ability to manage your key business processes, an understanding of people and change management, a passion and capability for customer service, effective use of innovation and technology, and the desire to always improve what you have chosen to do.”

นี่คือคำกล่าวของผู้เชี่ยวชาญด้านกระบวนการทางธุรกิจ และเป็นผู้แต่งหนังสือเล่มนี้ ที่แสดงไว้ในหน้าแรกของเว็บไซต์ http://www.imrehegedus.com สรุปสาระสำคัญได้ว่า

“ผลลัพธ์ทางธุรกิจจะเป็นเลิศได้อยู่ที่ว่าจะบูรณาการศักยภาพและขีดความสามารถทั้งหลายที่มีอยู่เข้าด้วยกันได้มากเท่าไร ศักยภาพในที่นี้คือ  ความรู้และความสามารถในการจัดการกระบวนการทางธุรกิจหลัก ความเข้าใจในคนและการเปลี่ยนแปลง ความปรารถนาที่จะให้บริการที่ดีแก่ลูกค้า การสร้างสรรค์นวัตกรรมและการใช้เทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิผล ตลอดจนการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง”

ความพิเศษของหนังสือ Business Process Management: Strategies to Improve Performance อยู่ตรงที่เขียนขึ้นจากประสบการณ์ของที่ปรึกษามืออาชีพด้านกลยุทธ์และกระบวนการทางธุรกิจ

ทุกวันนี้หลายองค์กรมีประสบการณ์กับสภาพการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างหลากหลาย ต้องรับมือกับสารสนเทศจำนวนมาก ความต้องการที่จะปรับปรุงสมรรถนะในองค์กรของตนเองให้ขึ้นไปในระดับที่สูงขึ้น และต้องทำสิ่งต่างๆโดยใช้ทรัพยากรที่น้อยและบุคลากรที่มีความยืดหยุ่นสูง สิ่งแวดล้อมทางเศรษฐกิจโลกนี่เองที่เป็นตัวเพิ่มแรงกดดันดังกล่าว

หนังสือเล่มนี้ได้ให้ตัวแบบ วิธีการ และเครื่องมือที่หลากหลาย เพื่อช่วยผู้นำการเปลี่ยนแปลงองค์กรให้สามารถวิเคราะห์ วางแผน และนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้เกิดผลลัพธ์ในทางที่ดีขึ้นอย่างยั่งยืน สิ่งที่เป็นจุดเด่นของหนังสือเล่มนี้แบ่งได้เป็น 5 ข้อ โดยผู้อ่านจะสามารถ

1. มองเห็นและสื่อสารองค์ประกอบต่างๆขององค์กรไปยังผู้บริหารระดับสูงได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น
2. เข้าใจถึงกระบวนการเปลี่ยนแปลงจากหลากหลายมุมมองทั้งมุมมองของบุคคลและองค์กร
3. ปรับปรุงกระบวนการอย่างยั่งยืนผ่านวิถีปฎิบัติเชิงบูรณาการของวิธีการปรับปรุงกระบวนการและเครื่องมือในการบริหารจัดการกระบวนการ
4. นำแนวทางเชิงกลยุทธ์ไปใช้ในกระบวนการปรับปรุงแบบเดิมและการจัดการการเปลี่ยนแปลง
5. ปรับปรุงสมรรถนะอย่างยั่งยืนผ่านการประยุกต์ใช้ทางทฤษฎีการเรียนรู้และการจูงใจ

 

จากรูปแบบเดิมที่องค์กรทั่วไปคุ้นเคยกัน ก็คือการอธิบายโครงสร้างและการทำงานเพื่อให้บรรลุผลทางธุรกิจ ในรูปแบบผังโครงสร้างองค์กร (Organization Chart) ซึ่งมักจะกำหนดหรือจัดทำขึ้นโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคล ดังนั้น จึงมุ่งไปในแง่การใช้งานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นหลัก อาทิ การระบุตำแหน่งงาน การแบ่งระดับชั้น สายบังคับบัญชา การสื่อสาร การสั่งการ เป็นต้น แต่สิ่งที่ผังโครงสร้างองค์กรไม่ได้ให้รายละเอียดไว้ก็คือ กลไกการทำงาน กระบวนการทางธุรกิจปฎิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานที่ต้องทำงานประสานกัน

การทำให้ระบบการทำงานขององค์กรมองเห็นได้นั้น จะกระทำภายใต้
รูปแบบพื้นฐานร่วม ที่แบ่งออกเป็นโครงสร้าง 4 ระดับ

การที่จะทำให้ผู้บริหารสามารถบริหารงานและเปลี่ยนผ่านองค์กรจากจุดหนึ่งไปยังอีกจุดหนึ่งซึ่งดีขึ้นในเชิงสมรรถนะได้อย่างมีประสิทธิผลได้นั้น ทุกคนในทีมผู้บริหารจะต้องมีภาพของธุรกิจที่มองเห็น สัมผัสได้ และสะท้อนสถานการณ์ในปัจจุบันแบบเดียวกัน เมื่ออภิปรายหรือแสดงความคิดเห็นถึงเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ในอนาคต จะได้เป็นไปในแนวทางที่ถูกต้องตรงกัน โดยในบทที่ 1 ของหนังสือเล่มนี้ จะทำให้ทุกคนมองเห็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ภายในองค์กร และสามารถนำแผนภาพนั้นมาใช้ในการสื่อสารและถ่ายทอดลงไปในระดับชั้นต่างๆ ประกอบด้วย

การทำให้องค์กรมองเห็นได้ (Visualisation) และการสื่อสาร (Communication)
การระบุสถานะความพร้อมและความแข็งแรงขององค์กร (Enterprise maturity) และ
รูปแบบวัฒนธรรมองค์กร (Cultural archetypes)

 

ซึ่งการทำให้ระบบการทำงานขององค์กรมองเห็นได้นั้น จะกระทำภายใต้รูปแบบพื้นฐานร่วม ที่แบ่งออกเป็นโครงสร้าง 4 ระดับ ดังภาพที่ 1 ได้แก่

บริบท (Context) ที่อธิบายถึงสภาพแวดล้อมภายนอก (เศรษฐกิจ สังคม กฎหมาย เทคโนโลยี สิ่งแวดล้อม และการเมือง) และภายใน (วิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม) ซึ่งมีผลต่อการบริหารองค์กร
แนวคิด (Concepts) เป็นความคิดทั้งที่เป็นรูปธรรม (แผนงาน นโยบาย ทิศทาง และเป้าหมาย) และนามธรรม (วัฒนธรรม) ที่กำหนดแนวทางในการสร้างระบบและกลไกการทำงานขององค์กร
โครงสร้าง (Constructs) เป็นชั้นของการกำหนดรูปแบบหรือวิธีการจากแนวคิดที่ได้รับการถ่ายทอดลงมา โดยจะแบ่งออกเป็นส่วนประกอบต่างๆภายในองค์กร และมีการเชื่อมโยงประสานกัน
เนื้อหา (Content) จะเป็นส่วนของกระบวนการ และวิธีปฏิบัติ ตลอดจนถึงข้อมูลข่าวสาร ที่ใช้สื่อสารระหว่างองค์ประกอบต่างๆภายในองค์กร

รูปภาพ1

 

แต่ละองค์ประกอบหรือแต่ละส่วนงานมักคิดว่าหน่วยงานตนเองสำคัญ
ภารกิจหน้าที่หรือเป้าหมายที่ได้รับมอบมานั้นสำคัญที่สุด

แม้ว่าระบบขององค์กรจะมีความสลับซับซ้อนอย่างไร ก็จะถูกทำให้เข้าใจได้ง่ายสำหรับคณะกรรมการบริหาร ผู้บริหารระดับสูงในระดับ C-level (C-level ในที่นี้หมายถึงผู้บริหารที่ดูแลในสายงานต่างๆ ที่มักจะขึ้นต้นตำแหน่งตัวย่อด้วยตัวอักษร C อาทิ CEO หรือ Chief Executive Officer CFO หรือ Chief Financial Officer CIO หรือ Chief Information Officer COO หรือ Chief Operation Officer เป็นต้น) โดยจะสามารถสื่อสารความคิดกันได้อย่างเป็นรูปธรรมมากขึ้น มากกว่าการคุยกันบนอากาศ โดยที่ความจริงแต่ละคนอาจมีความเข้าใจและมีภาพในสมองที่ไม่สอดคล้องตรงกัน

ตัวอย่างของแผนภาพเชิงระบบที่ในหนังสือนี้เรียกว่า Dynamic System Model – DSM ดังภาพที่ 2 นั้น เป็นกรอบแนวคิดในการจัดการทุกหน่วยธุรกิจภายในองค์กร (ซึ่งสามารถลงลึกไปถึงกระบวนการต่างๆ) เพื่อให้ตรวจติดตามง่าย และปรับปรุงสมรรถนะทางธุรกิจ โดยมีจุดสำคัญได้แก่

องค์กรถูกทำให้อยู่ภายใต้ระบบเปิด ที่มองเห็นว่าอะไรคือปัจจัยนำเข้า (inputs) และอะไรเป็นผลลัพธ์ที่ส่งออก (outputs) โดยแต่ละองค์ประกอบได้รับอิทธิพลหรือมีผลกระทบต่อกัน อธิบายเพิ่มเติมให้ง่ายๆ ก็คือ  องค์กรตามแนวคิดเดิมทั่วไป  มักจะอยู่กันเป็นเอกเทศ  หรือแบ่งส่วนการทำงานแบบไม่เกี่ยวข้องกัน โดยไม่พยายามจะเข้าไปรับรู้หรือเรียนรู้ส่วนอื่นๆ แต่ละองค์ประกอบหรือแต่ละส่วนงานไม่ได้ปฏิบัติกันประหนึ่งผู้ส่งมอบ (suppliers) และผู้รับมอบงาน (customers) เป็นทอดๆ จึงทำให้ขาดความตระหนักต่อคุณภาพของงานที่ส่งมอบ และไม่ใส่ใจกระบวนการถัดไป

ความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ภายในองค์กรมีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่า ความสำคัญของแต่ละองค์ประกอบในตัวมันเอง อธิบายเพิ่มเติมก็คือ แต่ละองค์ประกอบหรือแต่ละส่วนงาน มักคิดว่าหน่วยงานตนเองสำคัญ ภารกิจหน้าที่ หรือเป้าหมายที่ได้รับมอบมานั้นสำคัญที่สุด จึงมุ่งที่จะทำเพื่อให้บรรลุงานของตนเองเท่านั้น แต่ความเป็นจริงความสำเร็จขององค์กรอาจไม่ได้อยู่แค่เพียงการบรรลุเป้าหมายของส่วนใดส่วนหนึ่งเท่านั้น หากแต่มีเป้าหมายบางส่วนที่ต้องเกิดจากความร่วมมือระหว่างกัน ซึ่งผลงานนี้มักจะมีผลกระทบที่สูงด้วยต่อการแข่งขันทางธุรกิจ  แต่ส่วนใหญ่มักถูกมองข้ามไป

จุดมุ่งหมายขององค์กรและลูกค้า จะใช้เป็นตัวขับเคลื่อนสมรรถนะขององค์กร เหตุการณ์นี้มักพบเห็นได้ทั่วไปในองค์กรที่ขาดการถ่ายทอดแผนกลยุทธ์ลงไปในระดับล่าง เป็นผลให้สิ่งที่ผู้ปฎิบัติหรือส่วนงานต่างๆกระทำกันนั้น หลายครั้งไม่สอดรับกับทิศทางที่องค์กรกำลังจะก้าวไป แม้กระทั่งความต้องการของลูกค้า เสียงบ่นหรือข้อร้องเรียนของลูกค้า ก็มักจะถูกละเลย

รูปภาพ2รูปที่ 2 Dynamic System Model – DSM

สิ่งที่หนังสือเล่มนี้ได้วิเคราะห์ถึงระดับความเป็นเลิศหรือความเป็นมืออาชีพขององค์กร จากการปรับตัวให้สอดรับกับยุคสมัย จากโครงสร้างที่แตกต่างกัน ระหว่างช่วงเวลาในอดีตที่เป็นยุคอุตสาหกรรม (Industrial age) และยุคสารสนเทศ (Information age) ในปัจจุบัน ที่มีผลต่อลักษณะขององค์กร ถ้าสามารถปรับตัว หรือเปลี่ยนจุดมุ่งเน้นให้สอดรับกับสภาพแวดล้อมได้ดี ได้ก่อน ก็จะมีความได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนี้

ERA-comparison

ตัวอย่างรูปแบบวัฒนธรรมองค์กร ที่มีผลต่อการบริหารจัดการธุรกิจ จะสะท้อนออกมาที่วิธีคิด มุมมอง และวิถีปฏิบัติ ซึ่งหนังสือเล่มนี้ได้อธิบายให้เห็นเป็นภาพใหญ่ๆในระดับประเทศ ดังตารางต่อไปนี้

CountryCulture

และเพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายในอนาคตที่กำหนดไว้ได้ ทุกองค์กรจำเป็นต้องดำเนินการพัฒนาและปรับปรุงด้วยแนวทางและวิธีการต่างๆ ที่อธิบายในรายละเอียดไว้ในบทที่ 3 ถึงบทที่ 5 โดยใช้แผนภูมิกระบวนการในการพิจารณาร่วมกันของคนในองค์กร โดยเริ่มตั้งแต่

1. การสร้างสถาปัตยกรรมภายในองค์กร (Enterprise architecture – EA)
2. การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Management – BPM)
a. การออกแบบกระบวนการสร้างคุณค่า (Value-based visualization) เพื่อให้เห็นว่ามีส่วนใดที่ “ดี” และส่วนใดที่ “แย่” ต้องการการปรับปรุงในจุดใด
b. การวิเคราะห์คุณค่าของกระบวนการ (Process value analysis)
i. กระบวนการสร้างคุณค่าทั่วไป (Value adding – VA) รวมทุกกระบวนการที่จำเป็น แต่อาจไม่สร้างรายได้ทางธุรกิจ
ii. กระบวนการสร้างคุณค่าทางธุรกิจ (Business value adding – BVA) เฉพาะที่ทำให้เกิดรายได้ทางธุรกิจที่แท้จริงเท่านั้น
iii. กระบวนการที่ไม่สร้างคุณค่า (Non-value adding – NVA)
c. การจัดทำต้นทุนตามกิจกรรม (Activity-based costing – ABC)
d. การสอบถามเพื่อให้ได้มาซึ่งความพอใจ (Appreciative inquiry – AI)

ผมขออนุญาตยกตัวอย่างการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ นอกเหนือจากที่กล่าวอ้างไว้ในหนังสือเล่มนี้ เพื่อให้ผู้อ่านเห็นภาพที่ชัดเจนขึ้น จากกรณีตัวอย่างของการรักษาพยาบาลผู้ป่วยนอกของโรงพยาบาลทั่วไป เมื่อเขียนออกมาเป็นแผนภาพกระบวนการทางธุรกิจ ดังภาพที่ 3 จะเห็นได้ว่า ขั้นตอนที่อยู่ในช่องของ Primary process อาจถือได้ว่าเป็นกระบวนการสร้างคุณค่าทางธุรกิจ เพราะผู้ป่วยเมื่อเข้ามารับการรักษาพยาบาล สิ่งที่ต้องการคือ การตรวจร่างกายเบื้องต้น การพบหมอเพื่อวินิจฉัยอาการ การรับยา และการนัดหมายในครั้งถัดไป

รูปภาพ3

ในขณะที่กระบวนการอื่นๆ เช่น การรอคอย การต้องเดินทางไปตรวจรักษาตามจุดต่างๆที่อาจต้องเดินไปเป็นระยะทางไกล หรือต้องขึ้นลงไปชั้นอื่นๆ  ซึ่งไม่ได้ทำให้เกิดคุณค่าใดๆ ยิ่งมีน้อยเท่าไร  หรือไม่มีเลยได้ยิ่งดี เรียกว่าเป็น Non-value adding process ในขณะที่งานอื่นๆที่อยู่ในช่อง supporting process แม้ว่าจะเป็นกระบวนการที่สำคัญที่สนับสนุนกระบวนการหลัก แต่ก็ไม่ได้ทำให้เกิดมูลค่าทางธุรกิจโดยตรง จำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงให้สั้นกระชับ และมีประสิทธิภาพสูงสุดเช่นกัน

หนังสือเล่มนี้จะเป็นอีกเล่มหนึ่ง สำหรับผู้ที่ชื่นชอบในการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจ และการวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจ ที่ให้ภาพความเชื่อมโยงตั้งแต่ภาพใหญ่ในระดับที่ผู้บริหารระดับสูงมอง จนถึงภาพย่อยในระดับผู้ปฏิบัติ ซึ่งได้รวบรวมองค์ความรู้ที่ทันสมัยและใช้ได้จริงในปัจจุบัน จากประสบการณ์ของการให้คำปรึกษาแนะนำในธุรกิจจริงๆ

 




Writer

จำลักษณ์ ขุนพลแก้ว

ผู้เชี่ยวชาญพิเศษด้าน Innovation
สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ