วางกลยุทธ์อุตสาหกรรม 4.0 อย่างไรไม่ให้เสีย

 

ปัจจุบัน ผู้ผลิตสินค้าและบริการต่างต้องปรับตัวสู่ระบบการผลิตที่เป็นดิจิทัลกันมากขึ้น เพราะไม่ว่าซัพพลายเออร์ และลูกค้าต่างก็ใช้เทคโนโลยีสูงขึ้น หากไม่ปรับปรุงเปลี่ยนแปลง เราก็จะไม่สามารถดำเนินธุรกิจ หรือสนองตอบความต้องการของลูกค้าได้อย่างราบรื่นนัก นอกจากนี้ งานวิจัยจำนวนมากก็ยังชี้ให้เห็นประโยชน์หรือผลิตภาพที่จะเกิดขึ้นหลังจากการนำระบบดิจิทัลเข้ามาใช้ในการผลิต เพราะก่อให้เกิดคุณค่าเชิงเศรษฐกิจแก่องค์กรเป็นอย่างมาก ไม่ว่าจะเป็นผลิตภาพการผลิตสูงขึ้นที่เกิดจากความรวดเร็ว ถูกต้อง ประหยัด ซึ่งมีผลต่อต้นทุนการผลิตลดลง กำไรสูงขึ้น ดังนั้น ในอนาคตองค์กรจึงควรให้ความสำคัญกับการวางแนวทางที่จะนำเครื่องมือเครื่องจักรที่เป็นระบบดิจิทัล หรือการใช้เทคโนโลยีต่าง ๆ ในการผลิต หรือการวางแนวทางเกี่ยวกับอุตสาหกรรม 4.0 เพิ่มขึ้น

อย่างไรก็ดี ปัจจุบันผู้ประกอบการอาจยังไม่มีความเข้าใจเกี่ยวกับอุตสาหกรรม 4.0 มากนัก การวางกลยุทธ์เกี่ยวกับอุตสาหกรรม 4.0 อันดับแรก ๆ ที่องค์กรมักคำนึงถึง จึงมักจะเป็นการลงทุนในเครื่องมือ เครื่องจักรที่ใช้เทคโนโลยีสูง เช่น แขนกล หุ่นยนต์ หรือ ระบบอัตโนมัติ โดยองค์กรอาจจะยังขาดการพิจารณาความพร้อมด้านอื่น ๆ รองรับ ซึ่งทำให้การวางกลยุทธ์แต่ละด้านไม่มีความสอดคล้องกัน เช่น ในเรื่องความรู้ของบุคลากรที่จะควบคุมเทคโนโลยี หรือ การออกแบบกระบวนการที่สอดรับกับเทคโนโลยีที่นำมาใช้ ทำให้องค์กรจำนวนมากลงทุนด้านเทคโนโลยีไปแล้วไม่เกิดประโยชน์เท่าที่ควร

การวางกลยุทธ์อุตสาหกรรม 4.0 อย่างไรไม่ให้เสียในที่นี้ จึงหมายถึง ไม่ให้เสีย “โอกาส” ในแง่ของเวลา หรือ เม็ดเงินลงทุนที่ผู้ประกอบการต้องเสียไป แล้วไม่เกิดผลตอบแทนกลับมาได้เท่าที่ควรจะเป็น ดังนั้น ก่อนที่องค์กรจะลงทุนเพื่อก้าวไปสู่อุตสาหกรรม 4.0 อย่างเป็นระบบ องค์กรจึงจำเป็นต้องประเมินสถานะความพร้อมด้านอุตสาหกรรม 4.0 ของตนเอง โดยอาจจะได้รับการประเมินจากผู้เชี่ยวชาญที่มีอยู่ในองค์กร หรือผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก ซึ่งทำให้องค์กรได้รับข้อเสนอ หรือ ขอบเขตแนวทางในการปรับปรุงองค์กรได้อย่างเป็นระบบ หน่วยงานที่เกี่ยวข้องของประเทศต่าง ๆ ได้คิดกรอบการประเมินความพร้อมด้านอุตสาหกรรม 4.0 เพื่อให้องค์กรทราบสถานะอุตสาหกรรม 4.0 ในปัจจุบัน และแนวทางในการปรับปรุงในอนาคต ไม่ว่าจะเป็น Industry 4.0 self-assessment ของ PWC ประเทศอังกฤษ , Industrie 4.0 Maturity Index ของ Fraunhofer IFF ประเทศเยอรมนี หรือ Singapore Smart Industry Readiness Index (SSIRI) ของสิงคโปร์

ในบทความนี้ จะกล่าวถึงกรอบการประเมินสถานะความพร้อมด้านอุตสาหกรรม 4.0 หรือ SSIRI ของประเทศสิงคโปร์ SSIRI ที่ได้รับการพัฒนาโดยสภาพัฒนาการเศรษฐกิจสิงคโปร์ หรือ Singapore Economic Development Board (EDB) ในปี 2017 SSIRI มีความน่าเชื่อถือสูงเพราะถูกพัฒนามาจากกรอบ RAMI 4.0 ซึ่งเป็นกรอบมาตรฐานอุตสาหกรรม 4.0 ของประเทศเยอรมนี นำมาปรับปรุงโดยผู้เชี่ยวชาญที่มาจากทั้งภาคอุตสาหกรรมและภาคการศึกษา รวมถึงได้นำไปทดสอบนำร่องกับองค์กรทั้งที่เป็นองค์กรขนาดเล็กและองค์กรขนาดใหญ่ในประเทศสิงคโปร์ก่อนนำไปใช้จริง

โครงสร้างในการประเมินของ SSIRI ประกอบด้วย 3 เสาหลัก (building blocks)  ได้แก่ กระบวนการ (process), เทคโนโลยี (technology) และ การจัดการองค์กร (organization) โดยในแต่ละเสาหลักจะครอบคลุมประเด็นต่างๆ ดังต่อไปนี้

  • กระบวนการ ครอบคลุม 3 ประเด็น ได้แก่ การดำเนินงาน (Operations), ห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) และวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle)
  • เทคโนโลยี ครอบคลุม 3 ประเด็น ได้แก่ ความเป็นอัตโนมัติ (Automation), การเชื่อมโยงเครือข่าย (Connectivity) และ ความเป็นอัจฉริยะ (Intelligence)
  • การจัดการองค์กร ครอบคลุม 2 ประเด็น ได้แก่ ความรู้ความสามารถของพนักงาน (Talent Readiness), โครงสร้างและการบริหารจัดการ (Structure and Management)

สำหรับมิติในการประเมิน (dimensions) ที่ SSIRI ให้ความสนใจ มีทั้งสิ้น 16 มิติ (ภาพที่ 1) ซึ่งล้วนแต่เป็นองค์ประกอบที่มีความสำคัญและจำเป็นสำหรับองค์กรที่ต้องการยกระดับเป็นอุตสาหกรรม 4.0 ใน    แต่ละประเด็นที่กล่าวมา

ภาพที่ 1 กรอบการประเมิน SSIRI

สำหรับประเด็นการดำเนินงาน จะเป็นการพิจารณามิติความเชื่อมโยงในแนวดิ่ง (vertical integration) ตั้งแต่การผลิตจนถึงระดับบริหาร, ประเด็นห่วงโซ่อุปทาน จะเป็นการพิจารณาในมิติความเชื่อมโยงในแนวราบ (horizontal integration) ตั้งแต่ซัพพลายเออร์จนถึงลูกค้า, ประเด็นวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ควรพิจารณาให้ครอบคลุมตลอดวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Integrated Product Lifecycle)

ในเรื่องเทคโนโลยี ครอบคลุมประเด็น ความเป็นอัตโนมัติ (automation), ความเชื่อมโยง (connectivity) หรือความเป็นอัจฉริยะ (intelligence) จะต้องพิจารณาในทั้ง 3 มิติไปพร้อม ๆ กัน คือ ระดับพื้นที่ปฏิบัติการ (shopfloor) ระดับองค์กร (enterprise) และระดับที่เป็นโครงสร้างพื้นฐาน

ในเรื่ององค์กร ต้องคำนึงถึงความพร้อมของพนักงานที่จะเรียนรู้และพัฒนา (Workforce Learning & Development) ความสามารถด้านการนำองค์กรของผู้บริหาร (Leadership Competency) การมีส่วนร่วมของหน่วยงานต่าง ๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร (Inter- and Intra- Company Collaboration) รวมถึง กลยุทธ์ด้านอุตสาหกรรม 4.0 ขององค์กร (Strategy&Government)

หลังจากที่องค์กรได้ประเมินสถานะตามมิติต่าง ๆ ข้างต้น 16 มิติแล้ว SSIRI ยังสามารถจัดลำดับความสำคัญก่อนหลัง และความจำเป็นของการดำเนินการ หรือที่เรียกว่า Prioritization matrix ให้กับองค์กรได้อีกด้วย โดยคำนวณคะแนน Impact value หรือผลประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการพิจารณาปัจจัย 4 ตัว (TIER) ได้แก่

ปัจจัยตัวที่ 1
ได้แก่ T (Today’s state)

องค์กรต้องมีความเข้าใจสถานะปัจจุบันขององค์กรตนเองอย่างละเอียด ต้องทราบว่าตนเองมีจุดอ่อนจุดแข็งอะไรบ้าง ทำให้สามารถแยกองค์กรตามสถานะความเป็นอุตสาหกรรม 4.0 ออกเป็นระดับต่าง ๆ ซึ่งขั้นตอนนี้ถือว่ามีความจำเป็นมาก เพราะองค์กรจะได้ทราบระดับความเป็นองค์กรดิจิทัลของตนเอง โดยได้รับคะแนนที่เป็นมาตรฐานและสามารถนำไปเทียบเคียงกับองค์กรอื่นได้

ปัจจัยตัวที่ 2
ได้แก่ I (Impact to Bottom line)

ในการเปลี่ยนผ่านไปสู่อุตสาหกรรม 4.0 นั้น องค์กรมีสิ่งที่ต้องปรับปรุงดำเนินการหลายเรื่อง องค์กรควรทราบผลตอบแทนที่จะได้รับจากการลงทุนว่าคุ้มค่ากับที่ลงทุนไปหรือไม่ ลงทุนไปแล้วใช้ระยะเวลาคืนทุนเท่าใด ซึ่งองค์กรจำเป็นต้องรู้โครงสร้างค่าใช้จ่ายด้านต่าง ๆ และทราบว่าเมื่อลงทุนแล้วจะมีผลกระทบต่อโครงสร้างค่าใช้จ่ายเหล่านี้อย่างไร ซึ่งช่วยให้องค์กรทราบว่าควรลงทุนด้านนั้น ๆ หรือไม่ อย่างไร

ปัจจัยตัวที่ 3
ได้แก่ E (Essential Business Objectives)

เน้นในเรื่ององค์กรให้ความสำคัญกับเรื่องอะไรเมื่อต้องการเปลี่ยนผ่านสู่อุตสาหกรรม 4.0 เพื่อจะได้บรรลุเป้าหมายที่องค์กรวางไว้ ซึ่งเป้าหมายอาจจะไม่ได้จำกัดแค่ผลลัพธ์ทางการเงินเท่านั้น เช่น องค์กรอาจจะต้องการลดเวลาในการนำสินค้าเข้าสู่ตลาด หรือการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ซึ่งการวางเป้าหมายด้านอุตสาหกรรม 4.0 ที่ชัดเจนทำให้องค์กรมีขอบเขตในการดำเนินการ และไม่เสียเวลาทำในสิ่งที่ไม่จำเป็นต่อเป้าหมายขององค์กร เครื่องมือที่ใช้ในขั้นตอนนี้ที่สำคัญ คือ KPIs โดย prioritization matrix ครอบคลุม 10 KPIs ที่จำเป็น ได้แก่ ประสิทธิภาพ คุณภาพ และความรวดเร็ว/ยืดหยุ่นในการผลิตสินค้า/บริการ

ปัจจัยตัวที่ 4
ได้แก่ R (References to the Broader Community)

เป็นขั้นตอนสำคัญที่ทำให้องค์กรทราบว่า องค์กรอื่นในอุตสาหกรรมได้ดำเนินการอย่างไร หรือนำเทคโนโลยีอะไรมาใช้ ซึ่งจะทำให้ทราบว่าอะไรคือข้อผิดพลาด หรือข้อดีของเทคโนโลยีเหล่านั้น ที่องค์กรตนเองควรได้นำมาเรียนรู้ ซึ่งจะทำให้ทราบว่า บางเทคโนโลยีที่มีอยู่อาจจะยังไม่เหมาะสม และใช้ได้ในทางปฏิบัติเสมอไป ดังนั้นหากมีองค์กรใดได้นำเทคโนโลยีนั้นไปใช้แล้วไม่ประสบผลสำเร็จ ก็จะเป็นกรณีศึกษาให้กับองค์กรที่กำลังศึกษาต่อไปได้

เมื่อทราบคะแนนประเมินของปัจจัยนำเข้าทั้ง 4 ตัวแล้ว จะนำคะแนนมาพิจารณาร่วมกันในทุกมิติ เพื่อให้ได้คะแนนที่เรียกว่า “Impact value” ในทั้ง 16 มิติ คะแนนนี้จะทำให้องค์กรทราบ “ขอบเขตการปรับปรุง” (area) ที่ควรให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก ซึ่งเมื่อดำเนินการแล้วจะทำให้เกิดผลประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร โดยองค์กรควรเลือกดำเนินการมิติที่มีคะแนน Impact value สูงที่สุดก่อน หลังจากนี้ องค์กรจึงสามารถเลือกใช้เทคโนโลยี หรือเครื่องมืออุปกรณ์ต่าง ๆ ได้อย่างเหมาะสมสอดคล้องกับขอบเขตปรับปรุงที่ต้องการ ทำให้องค์กรสามารถวางกลยุทธ์ไปได้ในแนวทางที่ถูกต้อง และเป็นระบบ สามารถจัดสรรทรัพยากรได้เกิดประสิทธิผลสูงสุด

จะเห็นได้ว่า การใช้ SSIRI ในการตรวจวินิจฉัยองค์กร ร่วมกับ prioritization matrix เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ เพราะจะได้ทราบลำดับก่อนหลังและความจำเป็นที่จะดำเนินการ ที่สำคัญเครื่องมือนี้ยังสามารถตรวจวินิจฉัยองค์กรได้ทุกขนาดและทุกอุตสาหกรรมไม่ว่าจะมีลักษณะการดำเนินงานแบบใดก็ตาม และยังมีความครอบคลุมและสมบูรณ์  ไม่ได้พิจารณาแค่เพียงการวางเครื่องจักรหรือเทคโนโลยีในการผลิตเท่านั้น แต่ยังสามารถประเมินประเด็นอื่น ๆ เช่น ระบบกระบวนการภายใน หรือ ความรู้ความสามารถของพนักงาน ซึ่งต้องมีความสอดคล้องกันในการวางกลยุทธ์ และยังสามารถเปรียบเทียบระดับสถานะความเป็นดิจิทัลของตนเองกับสถานะองค์กรอื่น รวมไปถึงทราบจุดอ่อนของการปรับปรุงของตนเองได้อีกด้วย

แหล่งข้อมูลอ้างอิง :
THE SINGAPORE SMART INDUSTRY READINESS INDEX EDB Singapore , THE PRIORITISATION MATRIX EDB Singapore

ดูบทความทั้งหมด →

บทความโดย: พัชรศรี แดงทองดี

นักวิจัย ส่วนวิจัยการเพิ่มผลผลิต
สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ