16 กุมภาพันธ์ 2015

การทำนวัตกรรมเมื่อกล่าวไปให้ถึงแก่นแล้วก็คือ การจัดการเรื่องคน เพราะว่าคนเป็นแหล่งที่มาของความคิด ลำพังเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียวไม่ช่วยให้เราสามารถทำนวัตกรรมออกมาได้ เฉพาะเมื่อมีไอเดียแล้วนำมาบวกกับเทคโนโลยีเท่านั้น จึงจะเป็นโอกาสของการสร้างนวัตกรรม

ยิ่งไปกว่านั้น แนวคิดทางธุรกิจใหม่ๆ นั้น เกิดได้ก็เพราะคน ไม่ใช่องค์กร สิ่งที่นักบริหารจัดการทั้งหลายต่างมุ่งเน้นกันก็คือ การบริหารจัดการสภาวะแวดล้อมที่เหมาะสมเพื่อให้คนสามารถแสดงออกได้อย่างสร้างสรรค์ และบริหารระบบให้ดีพอที่จะอำนวยให้คนที่คิด สามารถฟูมฟักความคิดนั้น แล้วพัฒนาไปเป็นนวัตกรรมในที่สุด

การจะเป็นอย่างนั้นได้ องค์กรจะต้องมีวัฒนธรรมแบบเปิดเสียก่อน คำว่า “เปิด” นี้หมายความว่า จะต้องเปิดใจกว้างรับฟัง เปิดโอกาสให้นำเสนอ เปิดเวทีให้ถกเถียง เปิดทัศนคติให้ยอมรับต่อความล้มเหลว ฯลฯ นอกจากนี้ การเปิดนี้ไม่ใช่แค่เปิดเฉพาะกับพนักงานภายในองค์กรเท่านั้น แต่ยังต้องเปิดกับลูกค้า และซัพพลายเออร์ต่างๆ ด้วย แน่นอนว่าการบริหารจัดการคนขององค์กรให้ดีเสียก่อนย่อมเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด และทำได้โดยง่ายที่สุดด้วย 

ธุรกิจปกติทำนวัตกรรมอย่างไร?

โดยเฉลี่ยแล้วบริษัทส่วนใหญ่มักจะใช้พนักงานเป็นแหล่งที่มาสำคัญของความคิดสร้างสรรค์ และไอเดียใหม่เพื่อพัฒนานวัตกรรม ซึ่งหมายถึง สินค้าใหม่ บริการใหม่ หรือกระบวนการใหม่ ผู้เขียนคิดว่า ในการแสวงหานวัตกรรมอย่างรวดเร็วนั้น บริษัทมักจะใช้สามสี่วิธีหลักคือ 1) ฝึกอบรมพนักงานภายในให้มีความรู้ ความเข้าใจใหม่ 2) รับสมัครพนักงานใหม่ที่มีความรู้ในสาขาที่บริษัทต้องการเป็นพิเศษ 3) เอ้าท์ซอร์สงานการพัฒนาให้หน่วยงานภายนอกช่วยทำ 4) สร้างพันธมิตรกับนักวิจัยในมหาวิทยาลัยหรือสถาบันวิจัยทั้งในและต่างประเทศ

บริษัทโดยมากก็จะเน้นไปในสองวิธีแรกเป็นหลัก ยิ่งเป็นบริษัทขนาดเล็กก็จะยิ่งมาในแนวทางนั้น แต่หากเป็นบริษัทที่มีขนาดใหญ่หรือมีทรัพยากรในมือมากพอ ก็อาจสามารถทำในเรื่องที่ต้องอาศัยการลงทุนมากขึ้นอย่างวิธีที่สามและสี่ได้

มีบางองค์กรที่ผู้เขียนเห็นว่าทำกันแต่ไม่ค่อยเป็นที่รับรู้กันเท่าไร คือ ใช้วิธีการสร้างทีมเฉพาะขึ้นมา แล้วมอบหมายภารกิจสำคัญคือ เจาะข้อมูลเชิงเทคโนโลยีจากฐานข้อมูลต่างๆ ทั่วโลก โดยเฉพาะฐานข้อมูลสิทธิบัตร ซึ่งในโลกนี้มีอยู่กว่า 65 ล้านฉบับ และกว่าร้อยละ 95 ไม่ได้มาจดทะเบียนที่เมืองไทย หมายความว่า เราสามารถเข้าถึงข้อมูลได้โดยเสรี ไม่ผิดกฎหมาย (หลักการตรงนี้เรียกกันว่า Freedom to Operate) ทว่า ผู้เขียนเห็นบริษัทที่ทำแบบนี้ในไทยไม่มากนัก

ในบริบทของสังคมไทย สิ่งที่ได้รับความนิยมคือ รูปแบบการจัดประกวดโครงการนวัตกรรมภายในองค์กร พร้อมทั้งการตั้งรางวัลและแรงจูงใจต่างๆ กัน เพื่อกระตุ้นให้พนักงานตื่นตัวและหันมาสนใจการพัฒนานวัตกรรม  แต่การทำแบบนั้นมักไม่ค่อยเป็นระบบเท่าไร  เพราะการประกวดในรุ่นแรกมักจะได้หัวกระทิเข้ามา รอบที่สองสามก็ยังมีความเป็นไปได้สูงที่จะได้กลุ่มเดิมชนะการแข่งขันอีก ท้ายที่สุด ก็จะไม่สามารถดึงแรงกระตุ้นกับพนักงานอีกกลุ่มที่เป็นส่วนใหญ่ให้หันมาคิดเชิงสร้างสรรค์เพื่อทำนวัตกรรมได้  ที่เป็นอย่างนี้เพราะคนเก่งมักจะชี้นำ ส่วนคนไม่เก่งก็มักจะตามช้ากว่า หากบริษัทบริหารจัดการเรื่องตรงนี้ไม่ดี สิ่งที่จะได้เป็นผลลัพธ์จากการแข่งขันในระยะยาวก็คือ การกระตุ้นให้พนักงานเข้าใจว่านวัต  กรรมคืออะไรเท่านั้น ได้ความตระหนักแต่ยังไม่ได้ผลลัพธ์อย่างที่ต้องการ 

การปรับองค์กรและการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์

นวัตกรรมคือ การเปลี่ยนแปลง เราถึงใช้คำว่า “ใหม่” กับสินค้าและบริการที่เป็นนวัตกรรม ต่างกันตรงที่หากเป็นลูกค้าหรือผู้บริโภคก็มักจะชอบการเปลี่ยนแปลง แต่กับคนภายในองค์กรแล้วละก็ การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาในการทำความเข้าใจ เพราะพนักงานแต่ละคนมีการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงแตกต่างกัน

บางครั้งเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงมาจากภายนอก เกิดเป็นแรงช็อคกระเพื่อมเข้ามาภายใน ผู้บริหารอาจมองเห็นเป็นได้ทั้งโอกาสหรือหายนะ ถ้ามองเป็นโอกาสผู้บริหารอาจตัดสินใจที่จะมีอาการแบบ “เสี่ยสั่งลุย” ได้ ในขณะที่พนักงานส่วนใหญ่ แน่นอนว่าคงจะชอบความมั่นคงมากกว่า  ตรงนี้คือ พลวัตของการเปลี่ยนแปลง ระหว่างความคิด และความคาดหวังจากสองฝั่ง ผู้บริหารมักจะมองไปข้างหน้า ในขณะที่พนักงานอาจจะพะว้าพะวังกับความสับสนที่กำลังเกิดขึ้น คำถามคือ ผู้บริหารควรจะบริหารการเปลี่ยนแปลงอย่างไร เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผล

องค์กรเล็กและองค์กรใหญ่ตอบสนองในเรื่องนี้ต่างกัน องค์กรที่มีขนาดเล็กค่อนข้างเสียเปรียบในแง่การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพราะมีทางเลือกจำกัด สมมติว่า ขณะนี้เทคโนโลยีกำลังเปลี่ยน ลำพังบริษัทก็ลำบากในการกระชับทรัพยากรเพื่อการจัดสรรใหม่ให้เหมาะสม ยังมีเรื่องของการบริหารคนที่จะต้องทั้งเรียนรู้ ปรับตัว และสร้างองค์ความรู้ใหม่เพื่อรองรับเทคโนโลยีที่กำลังจะมาแทนที่ ยังไม่ต้องคำนึงถึงการแสวงหาพนักงานใหม่ หรือพัฒนากลุ่มเฉพาะกิจเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลง เหล่านี้ล้วนแล้วแต่เป็นปัญหาที่บริษัทจะต้องรับมือ ในเวลาที่จำกัดยิ่ง   บางที บริษัทอาจเลือกที่จะว่าจ้างบุคลากรภายนอกให้ช่วยทำแทนได้ในต้นทุนที่ถูกกว่า แต่หากทำอย่างนั้น จิตวิญญาณของการเป็นทีมก็จะอ่อนแอ และอาจนำมาซึ่งความอ่อนไหวในการรับมือกับปัญหาครั้งหน้าก็ได้ เพราะแรงจูงใจในการทำงานก็จะถูกปรับเปลี่ยนไป 

ภาวะผู้นำ

การทำนวัตกรรมต้องการภาวะผู้นำที่เข้มแข็งอย่างยิ่ง ไม่ใช่แค่กำหนดนโยบายแต่จะต้องสร้างการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เพื่อการจัดการนวัตกรรมด้วย เพราะการทำนวัตกรรมที่จะประสบความสำเร็จได้ต้องการการเอาใจใส่อย่างยิ่งยวด ผู้นำควรที่จะลงมาคลุกคลีในกระบวนการพัฒนานวัตกรรมเป็นระยะ พร้อมทั้งปรับเป้าหมายตลอดระยะเวลาตามความเหมาะสม นวัตกรรมที่ดีมักจะเป็นส่วนผสมที่ลงตัวระหว่างเวลา (timing) กับความเอาใจใส่ (attention)

สิ่งที่เป็นจุดอ่อนก็คือ ผู้นำมักจะยุ่งและวุ่นวายตลอดเวลา ข้ออ้างจึงอาจเป็นไม่มีเวลาในการประชุมเรื่องนวัตกรรม หรือขาดความเอาใจใส่ที่มากพอต่อประเด็นท้าทายต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นได้ตลอดเวลาของการพัฒนานวัตกรรม  อันที่จริง การทำนวัตกรรมก็ต้องการกระบวนการวางแผนที่เป็นทางการบ้างเหมือนกัน เพราะแผนธุรกิจส่วนใหญ่มักจะเป็นเรื่องที่ต้องทำแน่นอน ใช้เม็ดเงินลงทุนมาก และอาจต้องการการตัดสินใจในระดับบอร์ด เมื่อมองในมุมนี้ยากที่นวัตกรรมจะได้รับความสนใจในระดับเดียวกัน ทั้งที่ในความเป็นจริง การกำหนดแผนธุรกิจสำหรับนวัตกรรมเป็นเรื่องดีที่สมควรทำมาก เพราะแสดงให้เห็นถึงภาวะการนำที่ชัดเจนว่า ผู้บริหารต้องการพุ่งเป้าไปในเรื่องนี้ และมีแผนการที่จะจัดสรรทรัพยากรต่างๆ ให้อย่างไรบ้าง พูดง่ายๆ คือ เรื่องง่ายๆ พื้นๆ อย่างการทำแผนธุรกิจ ก็อาจเป็นเรื่องใหญ่ที่ทำให้สะท้อนเห็นภาพของภาวะผู้นำที่เข้มแข็งในการส่งเสริมงานนวัตกรรมได้

อีกประเด็นคือ เมื่อผู้นำลงมาเล่นเรื่องนวัตกรรมแล้ว ไม่ควรทำให้มันกลายเป็นเรื่องใหญ่โดยไม่จำเป็น แต่ควรเป็นเรื่องที่โฟกัสมากๆ บ่งบอกทิศทางที่ชัดเจน และมีการพูดคุยปรึกษาหารือกับลูกค้าหรือซัพพลายเออร์เป็นระยะ  เพราะนวัตกรรมที่ดีนั้น ส่วนใหญ่จะเริ่มต้นจากความคิดเล็กๆ ที่คนทำจะต้องมุ่งเป้าโฟกัสไปที่เรื่องนั้นเรื่องเดียว แก้ไขปัญหาเฉพาะอย่างใดอย่างหนึ่งที่ชัดเจน ไม่สับสน และไม่ได้ตั้งเป้าหมายให้เป็นนวัตกรรมทำนองการพิชิตโลก      การเริ่มต้นเล็กๆ ด้วยพลังสนับสนุนที่ยิ่งใหญ่ เป็นหัวใจของการบริหารจัดการนวัตกรรมขององค์กร 

วัฒนธรรม

การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะกับการทำนวัตกรรมคือ วัฒนธรรมที่เปิดกว้างต่อการส่งเสริมให้พนักงานมีความรู้สึกว่า องค์กรเปิดรับต่อไอเดียใหม่ของเขา และพร้อมกันนั้นก็ยินดีที่จะรับเอาไอเดียบางอย่างไปทดลองทำจริงๆ ด้วย นอกจากนั้น วัฒนธรรมที่รองรับความเสี่ยงก็มีส่วนสำคัญ หมายความว่า องค์กรไม่ควรที่จะลงโทษพนักงานเพียงเพราะว่า เขาทำนวัตกรรมล้มเหลว นี่เป็นเรื่องที่รับไม่ได้ในการทำนวัตกรรมเป็นอย่างยิ่ง หากแต่องค์กรควรที่จะส่งเสริมให้เกิดการตื่นตัวที่จะลงมือทำงานโดยปราศจากความกังวลใจในเรื่องของความเสี่ยง แต่การส่งเสริมให้ลงมือทำเชิงทดลอง แม้ว่าจะล้มเหลว ผิดพลาด หรือกลายเป็นเรื่องใหญ่ที่ก่อให้เกิดความเสียหายอย่างหนัก ก็ไม่ใช่ประเด็นที่ควรจะนำมาลงโทษ หรือเป็นเครื่องกีดกันไม่ให้ลงมือทำอีก

นี่เป็นจุดต่างในเชิงวัฒนธรรมที่เป็นเรื่องใหญ่มากทีเดียว เพราะว่าสังคมไทยนั้น รับเรื่องแบบนี้ได้ยากลำบากกว่าสังคมตะวันตก และนี่ทำให้การทำนวัตกรรมในระยะยาวกลายเป็นเรื่องที่มีความน่าท้าทายอย่างยิ่งสำหรับบริษัท

เพราะว่าทุกๆ 10 นวัตกรรมจะกลายเป็นความล้มเหลวเสีย 9 ส่วน โอกาสที่นวัตกรรมจะประสบความสำเร็จมีเพียง 1 ใน 10 เท่านั้น อย่างดีก็ 2 ใน 10 แต่ยากมากที่จะขยับขึ้นมาเป็น 8 ใน 10 บริษัทที่จะทำอย่างนี้ได้ แปลว่าต้องล้มเหลวมาก่อนแล้วเยอะมาก

ดังนั้น   บริษัทที่ไม่มีวัฒนธรรมแบบเปิดกว้างต่อนวัตกรรมก็จะหลีกหนีห่างออกจากโอกาสที่จะทำนวัตกรรม และท้ายที่สุดก็จะออกจากวงจรของการสร้างสรรค์นวัตกรรม นำไปสู่ความล้มเหลวในที่สุดเพราะบริษัทที่ไม่มีสินค้าใหม่ บริการใหม่ ก็จะขายแต่ของเก่า และของเก่าก็มีแต่จะหายไป หรือถูกคู่แข่งเข้ามาเบียดจนออกนอกเกมการแข่งขันไปนั่นเอง

หากนวัตกรรมใดไม่สามารถนำ ไปปฏิบัติได้ก็ไม่ใช่แล้ว

นวัตกรรมที่ไม่มีตลาดก็ไม่ใช่อีก

ด้วยเหตุนี้ การที่บริษัทจะสามารถพัฒนานวัตกรรมได้อย่างต่อเนื่องก็จะต้องมีความสามารถที่จะทนทานต่อความล้มเหลวด้วย การมีวัฒนธรรมที่เปิดรับต่อความล้มเหลวจึงเป็นหัวใจ เพราะเมื่อทำนวัตกรรมไปเรื่อยๆ อัตราส่วนความสำเร็จก็จะค่อยๆ ดีขึ้นมาเอง และทำให้บริษัทสามารถรักษาความต่อเนื่องของการสร้างสรรค์นวัตกรรมในระยะยาวได้การล้มเหลวจึงเป็นส่วนประกอบสำคัญของกระบวนการเรียนรู้เรื่องนวัตกรรม 

การประเมินไอเดีย

หากบริษัทประสบความสำเร็จในการส่งเสริมให้พนักงานแสดงออกถึงไอเดียได้อย่างสร้างสรรค์ สมมติว่ามีไอเดียส่งเข้ามาคนละเรื่องในบริษัทที่มีขนาด 1,000 คน หมายความว่า ผู้บริหารย่อมจะต้องสกัดไอเดียออกไปเป็นจำนวนมากเพื่อให้ได้มาซึ่งความคิดที่มีคุณภาพดีจริงๆ เท่านั้น คำถามคือ การประเมินนี้จะใช้กรอบใดบ้างในการประเมิน     ผู้เขียนมีหลักการเพียงแค่ 3 ตัวเท่านั้นคือ

1) Operability หรือความสามารถในการนำไปปฏิบัติได้
2) Marketability หรือความสามารถในการสร้างตลาด
3) Scalability หรือความสามารถในการขยายและเติบโต สามตัวนี้เป็นเกณฑ์สำคัญมากที่จะใช้ชี้วัดว่าไอเดียใดมีคุณภาพดีกว่าไอเดียใด

 

นวัตกรรมก็จะวางรากฐานบนสามองค์ประกอบนี้เอง ถ้าหากนวัตกรรมใดไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้ก็ไม่ใช่แล้ว นวัตกรรมที่ไม่มีตลาดก็ไม่ใช่อีก และหากนวัตกรรมนั้นไม่สามารถนำไปสู่การเติบโตได้ในอนาคตก็ไม่ใช่นวัตกรรมที่พึงประสงค์อีกเช่นกัน

เมื่อสกัดเอาไอเดียคุณภาพออกมาได้แล้ว ก็ถึงเวลาของการกลั่นกรองเพื่อจัดลำดับความสำคัญ แน่นอนว่า ทรัพยากรเป็นของที่มีจำกัด บริษัทจะต้องจัดสรรปันส่วนทรัพยากรอย่างเหมาะสมเพื่อให้นวัตกรรมที่มุ่งหวังสามารถเกิดขึ้นมาได้จริง

ทรัพยากรที่ว่า ประกอบด้วย 1) เงิน 2) พี่เลี้ยง (mentor)

เงิน นั้นสามารถเข้าใจได้ไม่ยาก    แต่พี่เลี้ยง   คืออะไร

พี่เลี้ยงคือ คนที่จะสามารถช่วยให้นวัตกรรมเป็นจริงได้ ซึ่งอาจเป็นคนในบริษัทเอง หรือคนภายนอกองค์กร ถ้าเป็นคนนอกก็อาจต้องใช้เงินประกอบด้วย พี่เลี้ยงส่วนใหญ่เป็นคนที่มีความรู้เชิงลึกในเรื่องนั้นๆ อาจจะเป็นเทคโนโลยี หรือความรู้เชิงเทคนิควิธีเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญที่จะช่วยให้บริษัทพัฒนานวัตกรรมได้สำเร็จ    พี่เลี้ยงยังอาจเป็นคนที่ประสบความสำเร็จในการทำนวัตกรรมมาก่อน สามารถแนะนำวิธีการ หรือรูปแบบการพัฒนาที่เหมาะสมตรงประเด็น ไม่เสียเวลาในการทำงานอย่างวนเวียน

จริงอยู่ว่า “คน” เป็นหัวใจสำคัญของการสร้างนวัตกรรม แต่หากปราศจาก “การจัดการ” ที่ดี คนก็อาจไม่เปล่งประสิทธิภาพออกมาได้อย่างเต็มที่ เสียทั้งเวลา ทั้งโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรมของบริษัท




Writer

ปรีดา ยังสุขสถาพร

ผู้อำนวยการอาวุโส
สำนักงานพัฒนาเศรษฐกิจจากฐานชีวภาพ (องค์การมหาชน)