12 กรกฎาคม 2021

ต้องมี ต้องเป็น ขององค์กรที่จะไปต่อ

โดย อาจารย์ชัยทวี  เสนะวงศ์
ที่ปรึกษาอาวุโสและวิทยากรผู้ออกแบบระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์
และระบบประเมินผลการปฏิบัติงานให้แก่องค์กรชั้นนำ

 

ณ ปัจจุบันความตื่นตระหนกกับสถานการณ์การแพร่ระบาดของไวรัส SARS-CoV2 ที่ก่อให้เกิดโรค Covid-19 โดยภาพรวมทุกมุมโลกเริ่มคลี่คลายไปในทิศทางที่ดีขึ้น เนื่องจากการเร่งรัดการฉีดวัคซีนวัคซีนป้องกันโรค เพื่อหยุดยั้งการแพร่ระบาดให้กับประชาชน ทุกประเทศเริ่มมีความหวังว่าระบบเศรษฐกิจที่หยุดชะงัก จนกระทบต่อปัญหาปากท้องของประชาชนอย่างรุนแรงจะเริ่มทยอยฟื้นตัวกลับคืนสู่ความเป็นปกติได้ในเร็ววัน แต่ท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและมีความเป็น VUCA สูง ระบบเศรษฐกิจยุค Post Covid-19 จะปรับเปลี่ยนไปไม่เหมือนเดิม องค์กรธุรกิจมีความจำเป็นที่จะต้องปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงาน (Self-disruption)  ไม่เช่นนั้นจะมีคนอื่นมา Disrupt ตนเอง มีคำถามสำคัญที่ท้าทายผู้นำองค์กร 2 ประเด็น ที่ผู้นำ ต้องคิด ต้องทบทวน ต้องตอบ ให้ได้ คือ  1.) การทำงานอย่างที่ทำ ๆ กันมาในอดีตจะยังใช้ได้หรือไม่ในภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปไม่เหมือนเดิม และ 2.) องค์กรยุค Post covid-19 จะเดินหน้า ไปต่อได้อย่างไร

มกราคม พ.ศ. 2564 McKinsey & Company บริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการระดับโลก ได้เผยแพร่รายงานการวิจัยเรื่อง “Organizing for the Future : Nine Keys to becoming a future-ready company” ที่ไปศึกษา Platform การทำงานขององค์กรชั้นนำของโลกกว่า 30 องค์กร เพื่อหาคำตอบว่า “อะไรเป็นปัจจัยสำคัญในการบริหารองค์กรที่จะส่งผลให้องค์กรไปต่อได้” ในสถานการณ์ของการแพร่ระบาดของ Covid- 19 และในอนนาคตที่ไม่เหมือนเดิม ซึ่งผู้เขียนเห็นว่าผลการวิจัยดังกล่าวจะช่วยตอบโจทย์ปัญหาขององค์กร 2 ข้อข้างต้น ได้ จึงขอสรุปและขยายความเพิ่มเติมมาให้ผู้นำองค์กรของไทย นำไปถอดบทเรียน เพื่อปรับเปลี่ยนการบริหารองค์กรของตนเองเพื่อที่จะไปต่อให้ได้ โดยผลการวิจัยสรุปว่า องค์กรที่จะไปต่อได้จะต้องมีอัตลักษณ์เฉพาะตัว 9 คุณลักษณะ ที่ส่งผลต่อแรงบันดาลใจของพนักงานในการทุ่มเทการทำงานให้องค์กร และการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภค รุ่นใหม่ ดังนี้

องค์กรเป็นใคร
(Who we are)
 

สิ่งที่เปลี่ยนไปเกี่ยวกับคนรุ่นใหม่ ยุค Post covid-19 คือ การทุ่มเททำงานด้วยใจ (Engaged) และ แรงบันดาลใจ (Inspiration)ในการทำงาน จะมาจากความรู้จัก ความเข้าใจ ในองค์กรมากขึ้น ในอัตลักษณ์ขององค์กรแง่ที่ว่าองค์กรมีจุดมุ่งหมายหรือเป้าหมาย (Corporate Purpose) ในการดำเนินธุรกิจขององค์กรอย่างไร สอดคล้องกับเป้าหมายในการดำเนินชีวิตของเขาหรือไม่ และในชีวิตจริงองค์กรได้มีการประพฤติปฏิบัติที่จริงจังแค่ไหนกับสิ่งที่องค์กรประกาศว่าเป็นจุดมุ่งหมายขององค์กร ในการออกแบบองค์กรว่าองค์กรเป็นใคร มีสิ่งที่องค์กรต้องคำนึงถึง 3 ประการ ดังนี้

  • ความชัดเจนของจุดมุ่งหมายร่วม (Purpose) ขององค์กร : ก่อนอื่นต้องทำความเข้าใจกันก่อนถึงคำสองคำที่มีความหมายใกล้เคียงกัน คือ วิสัยทัศน์ (Vision) และจุดมุ่งหมายหรือเป้าหมาย (Purpose) ร่วมขององค์กร

Mindset เดิมของการบริหารองค์กรจะเริ่มต้นจากการกำหนด “วิสัยทัศน์” ที่เป็นจินตนาการขององค์กร ที่เอาองค์กรเป็นศูนย์กลาง ว่าในอนาคตสิ่งที่อยากเป็น อยากบรรลุ และอยากทำในอนาคต คืออะไร และตอบโจทย์ความคาดหวังที่ว่า ภารกิจหลักของธุรกิจคือการทำกำไรสูงสุดเพื่อสร้างผลตอบแทนสูงสุดให้กับผู้ถือหุ้น

Mindset ใหม่ของการบริหารองค์กร ยุค Post covid-19 ที่ต้องปรับแนวคิดให้ศูนย์กลางขององค์กรขยายกว้างออกไป จากผู้ถือหุ้นไปเป็นผู้มีส่วนได้เสียกับองค์กร (ผู้ถือหุ้น พนักงาน ลูกค้า ชุมชน สังคม โลก) โดยองค์กรจะต้องตอบโจทย์ความคาดหวังกับบทบาทและหน้าที่ขององค์กรที่ถูกคาดหวังให้เพิ่มและขยาย มากขึ้น เพราะถ้าโลกหรือสังคมอยู่ไม่ได้ องค์กรธุรกิจจะอยู่ไม่ได้เช่นกัน โดยเฉพาะกับคนทำงานรุ่นใหม่ซึ่งจะเป็นกำลังสำคัญขององค์กรมี Mindset ในการทำงานที่เปลี่ยนไป พวกเขาไม่ต้องการแค่เข้ามาทำงานเพียงแค่เป็นส่วนหนึ่งของการทำกำไรสูงสุดเพื่อตอบแทนให้กับผู้ถือหุ้นเท่านั้น แต่คนรุ่นใหม่มีความต้องการที่จะเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรที่มีบทบาทขององค์กรขยายขอบเขตกว้างออกไป เพื่อสร้างประโยชน์ต่อ บุคคล ชุมชน สังคม และสิ่งแวดล้อม และในแง่ของผู้บริโภครุ่นใหม่เขาไม่สนใจแล้วว่า องค์กรธุรกิจมีวิสัยทัศน์ที่อยากจะเป็นอะไร แต่เขาจะสนใจว่า Purpose ขององค์กรที่จะอยู่เพื่อคนอื่นอย่างไร การทำกำไรไม่เพียงแค่เพื่อตอบแทนผู้ถือหุ้นอย่างเดียว แต่ต้องเผื่อแผ่ไปยังคนอื่น ๆ และสังคมด้วย เพราะฉะนั้น Next normal ขององค์กรจึงมีความจำเป็นที่จะต้องกำหนดให้มีจุดมุ่งหมาย (Purpose) ในการทำงานร่วมกันขององค์กรให้ชัดเจนในประเด็นดังกล่าว

Next normal ขององค์กรยุคใหม่ ผู้นำองค์กรจำเป็นจะต้องทบทวนการกำหนดเป้าหมายขององค์กร ที่ไม่ถึงขั้นว่าจะไม่กำหนดวิสัยทัศน์ที่มองเฉพาะตนเองเป็นศูนย์กลาง มีแนวโน้มว่าองค์กรประเภท Start Up จะไม่กำหนดวิสัยทัศน์ แต่จะกำหนดเพียง Purpose ที่ให้ความสำคัญกับสร้างประโยชน์แก่ ผู้ถือหุ้น พนักงาน ลูกค้า ชุมชน สังคม โลก สำหรับองค์กรที่มี Vision อยู่แล้วก็ไม่จำเป็นที่จะต้องยกเลิก Vision เดิม แต่เพียงกำหนด Purpose เพิ่มเข้าไปใน Vision หรือจะกำหนด Purpose แยกออกมาต่างหากก็ได้ กรณีศึกษาเช่น เครือซิเมนต์ไทย (SCG) กำหนด Vision ไว้ดังนี้ เอสซีจีจะเป็นผู้นำตลาดภูมิภาคอาเซียน ด้วยการสร้างสรรค์นวัตกรรมสินค้า บริการ และโซลูชั่นที่ตอบโจทย์ความต้องการ ที่หลากหลายของลูกค้า พร้อมมุ่งมั่นขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน ตามหลักเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) สร้างความเจริญก้าวหน้าในทุกสังคม และชุมชน ที่เข้าไปดำเนินงาน ด้วย Passion ของทุกคนในองค์กร เพื่อส่งต่อสิ่งที่ดีกว่าให้ลูกค้าภายใต้คำมั่นสัญญา “Passion for Better” ในทัศนะของผู้เขียนวลีที่ว่า “เพื่อส่งต่อสิ่งที่ดีกว่าให้ลูกค้าภายใต้คำมั่นสัญญา Passion for Better” เป็นการประกาศ Purpose ขององค์กรว่าองค์กรจะอยู่เพื่อสร้างคุณค่าอะไรให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร

  • ต้องปฏิบัติอย่างจริงจังกับ Value agenda : จุดมุ่งหมายร่วมขององค์กรในการทำประโยชน์ให้ผู้มีส่วนได้เสียขององค์กร จะตอบโจทย์ 2 ประการ คือ 1.) องค์กรตั้งขึ้นมาหรือดำรงอยู่เพื่ออะไร 2.) องค์กรก่อให้เกิดผลในเชิงบวก (Positive impact) หรือคุณค่า ให้กับใครบ้าง จากผลการวิจัยพบว่าองค์กรส่วนใหญ่สามารถกำหนดจุดมุ่งหมายขององค์กรที่จะสร้างคุณค่าหรือมูลค่าเพิ่ม (Value agenda)ให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรได้ แต่ปัญหาคือส่วนใหญ่ยังไม่เอาจริงเอาจังกับการปฏิบัติเพื่อให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้รับคุณค่าหรือประโยชน์เพิ่มที่กำหนดไว้ (กำหนด Purpose ที่เป็นเพียงแค่สโลแกนหรือคำขวัญที่สวยหรูเท่านั้น) ซึ่งองค์กรประเภทนี้จะไปต่อยาก เพราะฉะนั้นองค์กรที่จะไปต่อได้จะต้องมาเอาจริงเอาจังกับการปฏิบัติที่จะส่งผลในการสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามที่กำหนดไว้ใน Purpose โดยผู้นำจะต้องสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจในความฝันร่วมขององค์กร และมอบหมายภารกิจลักษณะ OKR ให้ทุกหน่วยงานกำหนดวัตถุประสงค์ และตัววัดผลลัพธ์ความสำเร็จ ที่สนับสนุน Purpose ขององค์กร ให้ชัดเจน แล้วสร้าง Action plan ที่เกิดจากการคิดและทำร่วมกันของทุกหน่วยงาน ของทุกคน ซึ่งผู้เขียนเสนอว่าควรนำแนวคิดของ Design Thinking มาปรับปรุง เปลี่ยนแปลง การปฏิบัติงาน แล้วลงมือปฏิบัติเพื่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างจริงจังและเป็นรูปธรรม
  • สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ร่วมกันในการปฏิบัติงาน : บทเรียนสำคัญที่องค์กรได้รับจากการแพร่ระบาด Covid-19  ก็คือวัฒนธรรมการทำงานตาม ผู้บริหาร กฎระเบียบ วิธีการแบบเดิม ๆ การเปลี่ยนแปลงต้องรอให้เกิดปัญหาก่อนแล้วค่อยเปลี่ยน (Reactive) ซึ่งวัฒนธรรมลักษณะนี้จะทำให้องค์กรไม่รอดหรือไปต่อได้ยาก Next normal การทำงานขององค์กรจะอยู่ท่ามกลางบริบทที่เปลี่ยนแปลงไปไม่เหมือนเดิม การทำงานที่จะไปต่อได้จะต้องปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม (Disrupt your culture) สำคัญ ๆ 2 ประการ คือ

 

1. ทำงานเชิงรุก (Proactive)
มีแนวคิดในการทำงานลักษณะ Outside In มีความยืดหยุ่นสูง น่าเชื่อถือ รวดเร็ว ถูกต้อง ปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ต่าง ๆอย่างรวดเร็ว (Agility and Resilience)  ปรับเปลี่ยนตัวเองโดยอิสระ พร้อมสำหรับการแสวงหาโอกาสใหม่ ๆ มากกว่ารอให้ถูกบีบคั้นจากปัจจัยภายนอกจึงคิดที่เปลี่ยนแปลง

2. ส่งเสริมบรรยากาศการทำงานร่วมกัน
บนพื้นฐานของสังคมเปิดในการเข้าถึงและใช้ข้อมูลในการตัดสินใจบนพื้นฐานของความเป็นวิทยาศาสตร์ ซึ่งการทำงานร่วมกันจะก่อให้เกิดการเรียนรู้ คิดอย่างยืดหยุ่น ร่วมกัน เป็นกระบวนการที่ทรงพลังที่จะทำให้คนฉลาดขึ้น ทำให้เกิดปัญญาร่วม (Collective wisdom) นำมาซึ่งความคิดสร้างสรรค์ ทำให้การแก้ปัญหายาก ๆ จะสำเร็จและนำมาซึ่งสิ่งใหม่ ๆ (นวัตกรรม) จะทำให้องค์กรไม่เพียงแค่ไปต่อได้ แต่จะเจริญเติบโตอย่างยั่งยืนอีกด้วย

 

องค์กรทำงานกันอย่างไร
(How we operate)

กระบวนการปฏิบัติงานที่โลกยุคดิจิทัลเรียกว่า Platform จะสะท้อนถึงความเป็นตัวตน วิถีชีวิตในการดำเนินธุรกิจขององค์กร การที่จะไปต่อได้หรือไม่ จะขึ้นอยู่กับวิธีการปฏิบัติงานที่โลกยุคใหม่ให้ความสำคัญกับความคล่องตัว ความรวดเร็ว ผลจากการวิจัยขององค์กรที่ไปต่อได้ต้องมี Platform สำคัญ ๆ 3 ประการ คือ

  • ต้องมีโครงสร้างองค์กรที่แบนราบมาก ๆ : ผลกระทบของ Covid-19 ที่ชัดเจนอย่างหนึ่งขององค์กรคือ ถ้าจะรอดและไปต่อได้ดี องค์กรต้องทำงานในลักษณะที่ยืดหยุ่นและกระทัดรัด (Agileanity : Agile + Lean) เพื่อสนับสนุนการทำงานที่ต้องรวดเร็วแข่งกับเวลาและมีข้อผิดพลาดให้น้อยที่สุด ความเชื่องช้าจะนำมาซึ่งความไม่รอดเพราะฉะนั้นองค์กรที่จะไปต่อได้จะต้องปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรให้มีความแบนราบมาก ๆ ลดลำดับชั้นของสายการบังคับบัญชา พร้อมกับกระจายอำนาจให้พนักงานมีอิสรภาพในการทำงาน สามารถแสดงฝีมือและตัดสินใจให้มากขึ้น ลดละการทำงานแบบไซโลใครไซโลมันลง แต่ปรับการทำงานเป็นเครือข่ายให้มากขึ้นเพื่อตอบโจทย์ Purpose ขององค์กร เมื่อองค์กรแบนราบมาก ๆ ผู้นำต้องปรับเปลี่ยนบทบาทจากผู้บังคับบัญชา มาเป็นพี่เลี้ยง (Mentor) ที่ค่อยอำนวยความสะดวก ช่วยเหลือในการแก้ปัญหาการทำงานให้พนักงาน
  • การตัดสินใจต้องเร็ว : ส่วนใหญ่ขององค์กรที่รอดและไปต่อได้จะมีกระบวนการตัดสินใจที่รวดเร็วกว่าการทำงานในอดีต (Turbocharge decision making)  ศึกษาในรายละเอียดก็จะพบว่าองค์กรเหล่านี้จะ Transform การทำงานองค์กรให้มีความเป็นวิทยาศาสตร์มากขึ้นโดยใช้ข้อมูล (Big data) มาเป็นพื้นฐานในการวิเคราะห์สร้างทางเลือกในการตัดสินใจ ลดละเลิกการตัดสินใจแบบเดิมที่การตัดสินใจจะมาจากความเห็นหรือประสบการณ์ของผู้นำ ที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือองค์กรเหล่านี้จะใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่มาช่วยในการทำงานของพนักงาน ที่ต้องการทำงานในลักษณะที่ทำงานที่ไหนก็ได้ เมื่อไหร่ก็ได้ 7 วัน 24 ชั่วโมง (Remote Worker)  และงานง่าย ๆซ้ำซากจำเจ ไม่ใช้ความรู้ ไม่ใช้ปัญญา จะใช้ ระบบอันตโนมัติ หุ่นยนต์ และปัญญาประดิษฐ์ (AI)  มาทดแทน เพื่อให้พนักงานได้มีเวลาเหลือมากขึ้น เพื่อจะได้มุ่งมั่น ทุ่มเท ไปกับการทำงานลักษณะที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ ใช้สติปัญญา เพื่อสร้างโอกาสใหม่ ๆ สร้างทางเลือกใหม่ ๆ ในการเพิ่มประสิทธิภาพ ประสิทธิผลในการทำงานให้มากขึ้น
  • เข้มข้นในการดูแลพนักงานกลุ่ม Talent  : Next Normal ขององค์กรที่เข้าร่วมการสำรวจ ประมาณร้อยละ 39 จะรีดไขมันส่วนเกินขององค์กรออกไปและนำเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาเป็น Platform ในการทำงาน ส่งผลให้งานที่ทำอยู่เดิม ประมาณร้อยละ 25-50 จะหายไป งานที่เหลือจะเป็นงานที่ตอบโจทย์ Value agenda ขององค์กรอย่างเข้มข้น พนักงานที่เหลืออยู่จะเป็นพนักงานมีความสามารถสูง (Talent) ซึ่งองค์กรจะพิถีพิถันในการดูแล (ที่มีขอบเขตขยายกว้างกว่าเรื่องค่าตอบแทนแต่เพียงอย่างเดียว) ให้พนักงานสามารถแสดงศักยภาพของตัวเองในการทำงานอย่างเต็มที่ ซึ่งโลกอนาคตของการดูแลพนักงานที่มีความสามารถสูง องค์กรจะต้องตอบคำถาม 3 ข้อนี้ให้ชัดเจน คือ 1.) คนที่มีความสามารถสูงที่องค์กรต้องการคือคนที่มีคุณลักษณะเช่นไร 2.) องค์กรจะไปหาคนที่มีความสามารถสูงเหล่านี้จากที่ไหน 3.) องค์กรจะทราบความต้องการ และจะดูแลพนักงานกลุ่มนี้อย่างไร ที่จะส่งเสริมให้เขาแสดงศักยภาพในการทำงานออกมาอย่างเต็มความสามารถ

 

องค์กรจะไปต่อและเจริญเติบโตได้อย่างไร
(How we grow)

การเปลี่ยนแปลงทางสังคมและเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นภายหลังการแพร่ระบาดของวิกฤติ Covid-19 ส่งผลต่อการปรับเปลี่ยนแนวคิดในการนำพาองค์กร ผลการวิจัยสรุปได้ว่าผู้นำองค์กรส่วนใหญ่ มีแนวคิดว่าการอยู่รอด ไปต่อ และเติบโตได้ องค์กรต้องมีการทบทวนกระบวนการทำงาน ดังนี้

  • สร้างระบบนิเวศทางธุรกิจ ( Business Ecosystems) : องค์กรยุคใหม่ต้องใส่ใจในเรื่องของระบบนิเวศทางธุรกิจที่องค์กรต้องมีแนวคิดว่าในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและคาดเดาได้ยาก การอยู่แบบองค์กรเดี่ยว ๆจะรอดยาก องค์กรต้องมีพันธมิตรและเครือข่ายเพื่อเพิ่มพลังในการทำงาน โดยเริ่มจากการสร้างเครือข่ายลักษณะชุมชนภายในองค์กร ตั้งแต่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) เทคโนโลยี (Technology) และพนักงาน (Employees) ให้สามารถนำจุดแข็งของแต่ละภาคส่วนมาช่วยให้องค์กรทำงานได้อย่างเต็มความสามารถ และต่อมาสร้างพันธมิตร เครือข่ายระหว่างองค์กร ที่เมื่อประสบปัญหาการเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่ สลับซับซ้อนการที่จะแก้ปัญหาได้ต้องมีพันธมิตรมาร่วมมือ ช่วยเหลือกันในการแก้ปัญหา กรณีศึกษาคือเมื่อองค์กรได้รับผลกระทบจากการแพร่ระบาดของ SAR-CoV2  ก็มาร่วมมือกันในแก้ปัญหา เพื่อไปต่อและอยู่รอดไปด้วยกัน เช่น ธุรกิจโรงแรมที่ได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงเนื่องจากไม่มีนักท่องเที่ยว ก็สร้างเครือข่ายเป็นพันธมิตรกับธุรกิจโรงพยาบาลแปลงตัวโรงแรมเป็น Hospitel (Hospital+Hotel) เพื่อช่วยรองรับผู้ติดเชื้อ Covid-19 จากโรงพยาบาล หรือ การไฟฟ้าฝ่ายผลิต (กฟผ.) มีแนวคิดที่จะเป็นพันธมิตรกับ เอ๊กโก กรุ๊ป ในการร่วมลงทุนผลิตแบตเตอรี่รองรับต่อกระแสรถไฟฟ้า เป็นต้น
  • ข้อมูลคือหัวใจของธุรกิจ (Data is the business) : วิถีการทำงานขององค์กรที่จะไปต่อได้ ที่สำคัญเรื่องหนึ่ง คือ การใช้ข้อมูลในการขับเคลื่อนธุรกิจ ที่มากกว่าการแค่นำข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อประกอบการตัดสินใจ แต่จะต้องขยายความสำคัญของการบริหารข้อมูลให้สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลง สร้างโอกาสและช่องทางใหม่ ๆ เป็นกลไกในการขับเคลื่อนอนาคตให้ธุรกิจ เช่น Netflix เริ่มธุรกิจประมาณปี 2007 ด้วยโมเดลธุรกิจที่คล้ายกับ Blockbuster คือให้เช่าภาพยนตร์ไปดูที่บ้าน แต่ด้วยการมองการไกลของ Reed Hasting ผู้ก่อตั้งที่เห็นโอกาสของ Broadband internet ที่จะเข้ามามีบทบาทในโลกธุรกิจ เขาและทีมงานจึงคิดที่สร้างภาพยนตร์เองมาให้บริการใน Netflix โดยใช้ข้อมูลสมาชิกของ Netflix ณ เวลานั้นที่มีประมาณ 100 ล้านคน มาวิเคราะห์หารสนิยม ความสนใจ ของสมาชิกใน เนื้อหา ดารา และอื่น ๆ นำมาสร้างเป็นภาพยนตร์เอง ผลปรากฎว่าภาพยนตร์ของ Netflix ประสบความสำเร็จเป็นอย่างมาก ทำให้สมาชิกของ Netflix ในปัจจุบันขยายมากขึ้นเป็น 182.8 ล้านครัวเรือน ทั่วโลก ส่งผลให้หุ้นของ Netflix เพิ่มขึ้นในปัจจุบันถึง ร้อยละ 49.5
  • เร่งรัดความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Accelerate Learning as an Organization) : ส่วนใหญ่ขององค์กรที่พร้อมสำหรับการไปต่อได้ องค์กรจะต้อง Transform องค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ที่ให้ความสำคัญกับการใช้ความรู้ ใช้ปัญญาของพนักงาน ต่อเนื่องตลอดเวลาในการทำงาน 4 ประเด็น ดังนี้

1. Learning Environment
พัฒนาบรรยายกาศในการทำงานที่เป็นสังคมเปิด ให้เสรีภาพ อิสรภาพ แก่พนักงานในการแสวงหาข้อมูล มาผนวกกับการเปิดโอกาสใช้ปัญญาร่วมกัน ส่งเสริมความกล้าคิด กล้าพูด กล้าทำ และกล้ารับผิดชอบในสิ่งที่ทำ เมื่อสิ่งที่ทำมีปัญหาก็มาถอดบทเรียนร่วมกันเพื่อการพัฒนางานจะได้ไม่ทำผิดซ้ำ ๆ อีก

2. Learning Technique
พัฒนาพนักงานให้มีความรู้ในเครื่องมือการเรียนรู้ต่าง ๆ เริ่มตั้งแต่การสังเกตเพื่อระบุสาเหตุของปัญหาที่แท้จริง การพูดคุย (สื่อสาร) การระดมสมองเพื่อหาทางแก้ปัญหา การลงมือปฏิบัติในการแก้ปัญหา การวัดผลความสำเร็จของงาน และการสะท้อนแลกเปลี่ยนการเรียนรู้ ประสบการณ์ เพื่อนำบทเรียนที่ได้จากการปฏิบัติไปพัฒนาการทำงานต่อ ๆ ไปให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

3. Learning Network
การสร้างเครือข่าย พันธมิตรการเรียนรู้ทั้งภายในและภายนอกองค์กร

4. Learning Journey
การสังเคราะห์การเรียนรู้ ที่จะต้องมีทั้งส่วนที่ประสบความสำเร็จ และส่วนที่เป็นความล้มเหลว โดยมีเป้าหมายเพื่อถอดบทเรียนเพื่อการพัฒนาการทำงานครั้งต่อ ๆไป และเป็นบทเรียนสำหรับการทำงานของพนักงานคนอื่น ๆ กลุ่มอื่น ๆ ในอนาคต

 

ผลการวิจัยของ McKinsey ถอดบทเรียนได้ว่า องค์กรชั้นนำในโลก ไม่ว่าจะเป็น Amazon, Apple, IBM, Microsoft, Tesla, Netflix, Facebook ฯลฯ เมื่อเจอกับวิกฤติก็จะ Transform องค์กร ซึ่งนอกจากจะต้องมีความสามารถสูงในการแสวงหาแนวคิดใหม่ ๆ หลักการใหม่ ๆในการขับเคลื่อนองค์กรแล้ว ที่สำคัญปัจจัยแห่งความสำเร็จ คือการลงมือปฏิบัติอย่างจริงจัง ด้วยการร่วมมือกันทำงานระหว่างผู้นำและคนทุกคนในองค์กร ด้วยความมุ่งมั่น ทุ่มเท จะเห็นได้ว่าเมื่อองค์กรเหล่านี้ประสบกับวิกฤติ Covid-19 เช่นองค์กรอื่น ๆ ก็สามารถต่อสู้กับวิกฤติ สามารถฟื้นฟูองค์กรจนอยู่รอดและไปต่อได้เป็นอย่างดี ทุกวิกฤติจะตามมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงเสมอ ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมที่จะไม่เหมือนเดิมจากผลกระทบของ Covid-19  ถ้าองค์กรของท่านกำลังคิดทบทวนว่าจะต้อง Transform องค์กรเพื่อให้องค์กรไปต่อได้ในอนาคต ลองเอาแนวคิด 9 ประการนี้ ไปปรับใช้ในการ Transform องค์กรของท่าน แต่ที่สำคัญผู้เขียนอยากจะขอย้ำกับผู้นำทั้งหลายว่า อย่าเพียงแค่การหาแนวคิด หลักการที่ถูกต้อง เหมาะสมในการปรับเปลี่ยนองค์กรเท่านั้น แต่ปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จไม่ใช่แค่แนวคิด แต่เป็นการร่วมมือกันปฏิบัติอย่างเข้มข้น จริงจัง ที่ผู้นำจะต้อง นำพา สร้างบรรยากาศในการทำงานใหม่ ที่ทำให้ทุกคนมีอารมณ์ร่วมกันว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อไปต่อ ด้วยการเปิดโอกาส ให้อิสรภาพ ในการใช้ปัญญา ใช้ความรู้ ใช้ความคิดสร้างสรรค์ สำหรับการคิด การทำ ร่วมกัน ซึ่งจะก่อให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน ทำให้คนฉลาดมากขึ้น ทำให้เกิดปัญญาร่วมขององค์กร เรื่องที่ยาก ๆ ที่ทำคนเดียว คิดคนเดียวจะไม่สำเร็จ ก็จะสำเร็จลุล่วงไปได้ ส่งผลให้องค์กรไม่เพียงแค่ไปต่อได้เท่านั้น แต่ยังจะไปได้ไกลอีกด้วยครับ

หลักสูตรแนะนำ




Writer

ชัยทวี เสนะวงศ์

ที่ปรึกษาอาวุโส บริษัท การจัดการธุรกิจ จำกัด