4 ธันวาคม 2020

ความพยายามอยู่ที่ไหน Excellence อยู่ที่นั่น
เส้นทางความสำเร็จของ TQC Winner 2019

โดย ส่วนสื่อสารองค์กร สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

มากกว่ารางวัลคือความภาคภูมิใจในความสำเร็จของการร่วมมือร่วมใจของทุกคนในองค์กร แม้เส้นทางของการนำเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ หรือ Thailand Quality Award ไปใช้ในการปรับปรุงและพัฒนาองค์กร จะต้องใช้ความพยายามและมุ่งมั่นของทุกคนในองค์กรอย่างมาก ตั้งแต่ผู้นำสูงสุดจนถึงระดับพนักงาน เพื่อบูรณาการประสานการทำงานจนก่อให้เกิดระบบงานและผลลัพธ์ที่มีคุณภาพ ขับเคลื่อนองค์กรสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืน

ในงานสัมมนา Thailand Quality Award 2019 Winner Conference ที่ผ่านมา 8 องค์กรคุณภาพผู้คว้ารางวัลการบริหารสู่ความเป็นเลิศ หรือ TQC Winner 2019 ได้ร่วมแบ่งปันประสบการณ์ วิธีปฏิบัติที่ดีขององค์กร จนสามารถประสบความสำเร็จคว้ารางวัล TQC มาครอบครอง

กว่า 60 ปีของการดำเนินงาน คณะพยาบาลศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ มุ่งผลิตบัณฑิตคุณภาพเพื่อให้สามารถตอบสนองและส่งเสริมคุณภาพของการพยาบาล ด้วยระบบการนำองค์กร (Leadership System) ที่โดดเด่น มุ่งสู่เป้าหมาย “สร้างองค์กรแห่งความสำเร็จและความยั่งยืน”โดยมีขั้นตอนสู่ความสำเร็จดังนี้

กำหนดวิสัยทัศน์องค์กร ชี้ทิศทางองค์กร สื่อสารและถ่ายทอด

โดยผู้นำระดับสูง ได้แก่ คณบดี รองคณบดี ผู้ช่วยคณบดี ช่วยกันกำหนดทิศทางขององค์กร โดยมี input ได้แก่ Voice of Customer, Voice of Stakeholders รวมถึง  SWOT Analysis  เมื่อกำหนดวิสัยทัศน์ได้แล้ว ก็กำหนดกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ต่อไป โดยใช้ Core Competency  และนำค่านิยมองค์กรมาช่วยผลักดัน  และที่สำคัญคือการสื่อสาร ถ่ายทอดข้อมูล

วางแผนกลยุทธ์

ใช้วิสัยทัศน์เป็นตัวตั้ง และกำหนด KPI เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ คือมุ่งสู่เป้าหมาย 100 อันดับแรก ของ QS พยายามเทียบเคียงกับต่างประเทศ ดูว่าการที่จะอยู่ใน 100 อันดับแรกนั้นเป็นไปได้หรือไม่

สร้างบรรยากาศให้เกิดการปฏิบัติงานอย่างจริงจัง

สร้าง Action ให้เกิด Action ได้จริง ซึ่งมาจากการทบทวนแล้วทำการสรุป มีการติดตามจริงจัง

ติดตามประเมินผล

บริหารจัดการเพื่อให้คนในองค์กรสามารถทำตามเป้าหมาย โดยวิเคราะห์ตั้งแต่ Comparative Analysis, Gap Analysis, Trend Analysis

การสร้างแรงจูงใจ

สร้างบรรยากาศและแรงจูงใจ ตลอดจนการสื่อสารเพื่อให้เกิดความผูกพัน  ผลักดันให้เกิด Engagement  นำข้อเสนอแนะต่างๆ มาปรับปรุงตลอดเวลา

สร้างระบบการเรียนรู้และนวัตกรรม

มีนโยบายการจัดการความรู้ แลกเปลี่ยนวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ และส่งเสริมนวัตกรรม

คณะแพทยศาสตร์มหาลัยเชียงใหม่  จัดตั้งในปี 2502  เป็นโรงเรียนแพทย์แห่งที่ 3 ของประเทศ  โดยมีพันธกิจในการกระจายโอกาสด้านการศึกษาแพทย์ในภูมิภาค มีบุคลากรมากกว่า 7,000  คน ที่จะต้องขับเคลื่อนไปด้วยกัน ซึ่งถือเป็นความท้าทายของโรงเรียนแพทย์ที่มีขนาดใหญ่

เมื่อความท้าทายเกิดจากการตั้งคำถามที่ว่า “ทำไมแผนกลยุทธ์ก็ประสบความสำเร็จเยอะแต่เหมือนองค์กรไม่ไปไหนเลย” นั่นหมายถึง ความสำเร็จในระดับองค์กรไม่สัมพันธ์กับความสำเร็จในแผนกลยุทธ์ หรือพูดง่ายๆ คือ อาจจะสำเร็จในระดับหน่วยงาน แต่อาจจะล้มเหลวในระดับองค์กร ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่า จะต้องมีอะไรผิดปกติ ดังนั้นจึงนำมาสู่การทบทวน และวางกลยุทธ์กันใหม่ ประกอบกับมี feedback จากการที่เราไปผ่านการประเมิน  ซึ่งเป็นประโยชน์ในการที่จะนำมาสู่ การวางกระบวนท่าในการจัดการองค์กรใหม่

ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่นำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ

  • การมีเป้าหมาย และแผนกลยุทธ์ IWISH ที่ชัดเจน  I คือ  International Player  (มุ่งสู่นานาชาติ) W คือ Wisdom Leader (ผู้นำภูมิปัญญา)  I คือ Innovation Medicine  (ค้นคว้านวัตกรรม)  S คือ Sophisticated and Comprehensive Medicine (บูรณาการการรักษา) H คือ Happy  Organization  (สวนดอกสุขสันต์)  กลยุทธ์ของ  IWISH  มีเป้าหมาย มีแผนปฏิบัติการ มีระยะเวลาบรรลุเป้าหมายอย่างชัดเจน  และมีประสิทธิภาพ   โดยล้อมรอบด้วยค่านิยม คือ   CQIT  ซึ่งประกอบด้วย Customer Focus, Quality, Innovation and Integrity และ Team Work   เมื่อล้อมด้วยค่านิยม ก็ไปสู่แผนกลยุทธ์ที่เราวางไว้
  • มีการทบทวน ปรับปรุง พัฒนากระบวนการอย่างต่อเนื่อง และการพัฒนาสิ่งใหม่ๆ ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน มุ่งเน้นการพัฒนาระบบให้เกิดความยั่งยืน ตามแนวทางของ TQA
  • ความมุ่งมั่น ร่วมแรง ร่วมใจของบุคลากรทุกคน ในการพัฒนาองค์กรอย่างไม่หยุดยั้ง และมีทิศทาง

คณะแพทยศาสตร์ โรงพยาบาลรามาธิบดี ทั่วไปอาจจะรู้จักในลักษณะของโรงพยาบาลรามาธิบดีมากกว่าในเชิงสถานศึกษา แต่ในความเป็นจริง คือการให้บริการประชาชน ในแต่ละปีมีคนไข้นอก ประมาณ 2 ล้านกว่า  visit และคนไข้ในประมาณ 70,000 กว่า admission แต่เป้าหมายหลักของคณะแพทยศาสตร์ โรงพยาบาลรามาธิบดี   คือสร้างองค์ความรู้ใหม่ และ ผลิตบุคลากรทางการแพทย์ และเวชศาสตร์การแพทย์ ออกไปรับใช้ประชาชน

 ในแต่ละปีคณะฯ ผลิตแพทยศาสตร์บัณฑิต ประมาณ 210 คนต่อปี และผลิตพยาบาลอีก  250 คนต่อปี รวมถึงเป็นโรงเรียนที่ผลิตแพทย์ผู้เชี่ยวชาญสาขาต่าง ๆ หมอกระดูก หมอหัวใจ หมอผ่าตัด หมอสูติ หมอเด็ก ให้กับประเทศอีก 400 คน ต่อปี  มีบุคลากรอยู่ในองค์กร 12,000  คน  มีวิทยาเขตของคณะแพทย์เอง  3 วิทยาเขต  ซึ่งถ้ามองภาพก็เป็น 3 วิทยาเขต ซึ่งบุคลากรของเรากระจายอยู่ทั้ง 3 แห่ง แต่ว่า Mision เป็นอันเดียว  คือ  “ต้องการที่จะเป็นคณะแพทย์ชั้นนำในระดับสากล”

เมื่อเริ่มนำ TQA มาช่วยในการบริหารงาน  องค์กรเชื่อว่าการสร้างความผูกพันจะช่วยเสริมสร้างความแข็งแรง ทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายและวิสัยทัศน์  เพราะว่าการนำองค์กร คือการสร้างให้  workforce หรือ บุคลากรทั้ง 12,000 คน มีส่วนร่วม และมีค่านิยมและจุดหมายไปในทิศทางเดียวกัน ก่อให้เกิด product ที่มีคุณค่า และทำให้เกิด Social Engagement  ด้วยการนำ Core  Value 6 ประการ ได้แก่  มุ่งเรียนรู้  คู่คุณธรรม  ใฝ่คุณภาพ  ร่วมสานภารกิจ  คิดนอกกรอบ รับผิดชอบสังคม ไปถ่ายทอดและสื่อสารให้กับบุคลากร เพื่อ สร้าง Work Environment  ที่น่าอยู่  บุคลากรทำงานแล้วมีความสุข  และเมื่อบุคลากร Engage ความทุ่มเทที่บุคลากรให้กับองค์กร มันจะมีค่ามากมายกว่าเงินเดือน หรือค่าตอบแทนที่เขาจะได้รับ

ผลลัพธ์ของการสร้างความผูกพัน โดยดูจากอัตราการคงอยู่ของบุคลากร ปัจจุบันเกิน 90%  ซึ่งแต่ก่อนประสบปัญหาสมองไหล คือ พอผลิตอาจารย์แพทย์ขึ้นมา ก็จะอยู่ไม่นาน สัก 4-5 ปี ลาออกไปเป็นแพทย์ประจำโรงบาลเอกชน  แต่ปัจจุบันจะเห็นว่าสายวิชาการลาออกไปข้างนอก อย่างมากแค่  3% ต่อปี

มหาวิทยาลัยมหิดล มีนักศึกษาประมาณ 30,000 คน โดย 2 ใน 3 จะเป็นนักศึกษาปริญญาตรี แล้วอีกประมาณ 1 ใน 3  จะเป็นนักศึกษาปริญญาโท และ ปริญญาเอก มีบุคลากรทั้งหมดประมาณ 35,000 คน มีวิทยาเขตในกรุงเทพฯ กระจายตามพื้นที่ต่าง ๆ เป้าหมายคือมุ่งจะเป็น คือ “World Class University”  พันธกิจ คือ”สร้างความเป็นเลิศทางด้านสุขภาพ ศาสตร์ ศิลป์ และนวัตกรรม บนพื้นฐานของคุณธรรม เพื่อสังคมไทย และประโยชน์สุขแก่มวลมนุษยชาติ”

หากมองเรื่องการออกแบบระบบงานด้านการศึกษา จะคำนึงถึง Service  Requirement เป็นสำคัญ ได้แก่ หลักสูตรมีคุณภาพ  คุณลักษณะของบัณฑิตที่พึงประสงค์  นักศึกษามีความผูกพัน  บัณฑิตมีความสามารถตรงกับความต้องการของตลาด หลังจากนั้นก็จะแตก Requirement ทั้งหมดลงมาเป็น KPI โดยมีระบบการวัดผล MU-Performance Analysis & Improvement System (MU-PAIS) แบ่งเป็นวัดเป็น 3 Level ได้แก่ Level 1  Work Process, Level 2  Work System,  Level 3 Strategic Planing

นอกจากนี้ ยังคำนึงถึง Stakeholder Expectations, Customer Expectations, Strategic Context, Law & Regulation และ Market Trend อีกด้วย ซึ่งปีนี้ มหาวิทยาลัยมหิดลสามารถไต่ Ranking กระโดดขึ้นมา 62 อันดับ ดีที่สุดในรอบ 8 ปี ที่ผ่านมา  ซึ่งสามารถทำได้ดีในเรื่องของ  Academic Reputation, Employer Reputation และ Faculty Student

การไฟฟ้ามีอยู่ 3 การไฟฟ้า คือ ฝ่ายผลิต นครหลวง และภูมิภาค การไฟฟ้าฝ่ายผลิตค่อนข้างเป็นการไฟฟ้าที่ทำงานอยู่เบื้องหลังเพราะว่าไม่ติดต่อตรงกับผู้ใช้ไฟฟ้า ทำหน้าที่จ่ายไฟให้กับระบบกำลังไฟฟ้าซึ่งมีศูนย์ควบคุมกำลังไฟฟ้าแห่งชาติเป็นผู้ดูแลระบบกำลัง จะกำหนดว่าจะจ่ายไฟให้โรงไฟฟ้าไหน เพราะฉะนั้นลูกค้าสำคัญคือศูนย์ควบคุมระบบกำลังไฟฟ้า องค์กรต้องมีความพร้อมเสมอ ถ้าโรงไฟฟ้าผลิตไม่ได้นั่นคือการเสียความพร้อม เพราะฉะนั้นวิสัยทัศน์ของโรงไฟฟ้าพระนครเหนือ คือ เป็นโรงไฟฟ้าที่มีความมั่นคง ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล นวัตกรรม และความเชื่อมั่นของชุมชน

การออกแบบกระบวนการที่เน้นมุมมองเชิงระบบ มีคีย์หลักอยู่ 2 ตัว คือ การออกแบบกระบวนการ และ มุมมองเชิงระบบ

  • การออกแบบกระบวนการ ดูว่าอะไรที่เป็นปัจจัยสำคัญที่ต้องออกแบบกระบวนการ เริ่มจากกำหนดวัตถุประสงค์ มาออกแบบและกำหนดตัวชี้วัด แล้วทดลองใช้กระบวนการ ดูว่าผ่านการประเมินผลหรือไม่ ถ้าผ่านการประเมินก็นำไปใช้งาน ถ้าไม่ผ่านก็นำไปปรับปรุง
  • มุมมองเชิงระบบ เป็นปัจจัยเป้าหมายในการออกแบบ นั่นคือ ขอให้มองตัวองค์กรเองเป็นหลักก่อน ทุกอย่างข้างหลัง ข้างหน้า ข้างๆ นี่คือระบบ เราจะต้องมีสิ่งที่รอบตัวทั้งหมดก่อนที่กระบวนการจะเกิด จะต้องมีผู้ส่งมอบเข้ามาในห่วงโซ่อุปทาน แล้วส่งมอบเป็นผลิตภัณฑ์ให้ลูกค้าต่อไป เป็นระบบห่วงโซ่

สิ่งสำคัญของการทำงานคือต้องสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าให้ได้ ค่านิยมหลักของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ 1. คือมุ่งเน้นที่ลูกค้า 2. ทำอย่างไรให้องค์กรประสบความสำเร็จและยั่งยืน เพราะฉะนั้นการออกแบบกระบวนการก็เช่นกัน หากไม่มุ่งเน้นระบบ หรือแค่ออกแบบกระบวนการให้เสร็จ ทำงานแค่ให้ผ่านเฉพาะตัวเรา แต่ไม่มีระบบ ลูกค้าก็จะไม่ได้อะไร ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องรอบข้างก็อาจจะได้ผลเสีย เพราะฉะนั้นความสำคัญของการออกแบบกระบวนการที่มุ่งเน้นมุมมองเชิงระบบ

  1. ต้องรู้ว่าคุณค่าของกระบวนการอยู่ที่ไหน แล้วเราจะส่งมอบอะไรต่อไปในกระบวนการถัดไป
  2. ต้องรู้มูลค่าที่ไม่เกิดประโยชน์ต่าง ๆ
  3. กระบวนการจะต้องรองรับต่อสิ่งใหม่ ๆ ที่เปลี่ยนแปลงให้ได้ แล้วเราจะประเมินผลได้อย่างไร

การประปานครหลวง มีกระบวนการตั้งแต่ต้นน้ำจนปลายน้ำคือดูแลเรื่องน้ำดิบ ระบบผลิต สูบส่ง สูบจ่าย และถึงมือประชาชน และให้บริการใน 2 เรื่อง ผลิตภัณฑ์ กับ การบริการ

  • ผลิตภัณฑ์ คือ น้ำประปาที่จ่ายให้ประชาชนในเขตบริการต้องสะอาดปลอดภัย ไหลแรง มีความมั่นคง
  • การให้บริการ คือ การบริการประชาชน ผ่านสำนักงานสาขา ผ่าน e Service ต่าง ๆ ผ่านแอพพลิเคชั่นในการขอติดตั้งประปาใหม่ ปัญหาข้อร้องเรียนต่าง

การประปานครหลวงมีแนวทางในการจัดการข้อมูลลูกค้า โดยมีการรวบรวมข้อมูลทั้งหมดจากการบริการ รวมถึงเสียงร้องเรียนต่าง ๆ เมื่อได้รับ Voice of Customer  ก็จะนำสียงของลูกค้าเข้าสู่ระบบสารสนเทศ จะมีการจัดการระบบข้อมูลที่สาขาที่เรียกว่า ระบบ CIS : Customer Information System และระบบจัดการน้ำสูญเสีย WLMA : Water Loss Management Application นอกจากนั้นมีระบบ iMind เป็นระบบสอบถาม ขอใช้บริการ แก้ไขปัญหาข้อร้องเรียนต่าง ๆ ของการประปานครหลวงผ่านศูนย์ Call Center ของการประปานครหลวง

นอกจากนี้ เราใช้โปรแกรม BI เพื่อทำเป็น Dashboard แสดงความต้องการ ความคาดหวังของลูกค้า ลูกค้าแต่ละรายจะมีประวัติว่าแต่ละท่านเป็นอย่างไร การที่แจ้งมาทาง Call Center ก็จะสังเกตที่ Non Voice ดูจากน้ำเสียง ดูจากความถี่ในการติดต่อ แสดงว่าคงมีความไม่พอใจแม้จะไม่ได้พูดตรง ๆ และจะนำ Big Data ตรงนี้มาแก้ไขปัญหา เพื่อตอบสนองให้ประชาชนได้รับความพึงพอใจมากที่สุด

ผลลัพธ์ที่ผ่านมาจากการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าตั้งแต่ปี 2558 มีผลการประเมินสูงกว่าเป้าหมาย ตั้งแต่ปี 2560 ก็สูงขึ้นมาตลอด ในปี 2563 สูงถึง 4.571 จากคะแนนเต็ม 5 ซึ่งเป็นตัวเลขความพึงพอใจที่ค่อนข้างสูงแล้ว แต่ก็มีเป้าหมายที่จะทำให้ดียิ่งขึ้น หรือไม่ให้ต่ำกว่าความพึงพอใจเดิม

MBK Center ศูนย์การค้าใจกลางเมือง เปิดมา 35 ปี ตั้งโจทย์ท้าทายองค์กร “จะทำอย่างไรให้ศูนย์การค้ามีชีวิตชีวา” จึงเน้นไปที่กลุ่มลูกค้า โดยการดูแลลูกค้าของ MBK Center แบ่งกลุ่มลูกค้าเป็น 2 กลุ่ม คือ 1. กลุ่มผู้เช่า คนที่ส่งเงินให้และคนที่ค้าขายกับ MBK โดยตรง ซึ่งมีทั้งรายใหญ่ รายย่อย ประมาณ 1,500 ราย ในตัวตึก 2. กลุ่มผู้ใช้บริการ คือคนที่เข้ามาเที่ยว เข้ามาซื้อของ ซึ่ง MBK ให้ความสำคัญกับผู้ใช้บริการอย่างมาก เพราะถ้าผู้เช่าขายของไม่ได้ ผู้เช่าก็จ่ายเงินให้เราไม่ได้เช่นกัน

ด้วยอุดมการณ์ MBK YES  M:Modern มีความทันสมัยและปรับเปลี่ยนตามยุคสมัย B:Belief ความน่าเชื่อถือและความไว้วางใจ K:Keys การมีคำตอบที่หลากหลาย Y:You ความเข้าใจลูกค้าและให้ความสำคัญกับลูกค้า E:Easy Going มีความเป็นมิตรและเข้าถึงได้ง่าย S:Style มีรูปแบบแตกต่างที่โดดเด่นและน่าจดจำ นำมาใช้ในการขับเคลื่อนองค์กร เป็น Guideline ในการปฏิบัติงานภายใน โดยเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

  • Voice of Customer รับฟังเสียงลูกค้า มีการทำ Focus Group ทุก 3 เดือน ทำ Market Survey คอยติดตามข่าวสารใน Social Media ว่าพูดถึง MBK อย่างไรบ้าง เพื่อที่จะนำไปใช้ในการบริหารจัดการ
  • Create Experience สร้างประสบการณ์ที่ดี มี MBK Buddy หมายถึง มี Buddy ซึ่งเป็นพนักงานเราช่วยเหลือด้านภาษาแก่ชาวต่างชาติเพื่อช่วยแก้ปัญหา ช่วยคุยต่อรองให้ นอกจากนี้ยังมี Mystery Shopper เป็นการจ้างคนนอกเพื่อไป Survey โดยเราจะได้ Report ที่ทำให้เราทราบว่าพนักงานเราให้บริการได้จริงหรือไม่ เพื่อสร้างมาตรฐานการบริการ
  • Build Relationship สร้างความสัมพันธ์ที่ดีในระยะยาว มีการทำ CRM โดยใช้ MBK Application สื่อสารกับลูกค้าแต่ยังใช้กับคนไทย ถ้ากับคนจีนใช้ We Chat ในการจ่ายเงินรับเงิน รวมถึงใช้เก็บข้อมูล นับคนเข้าศูนย์ด้วยระบบ AI เมื่อมีลูกค้าเข้าไปใช้บริการ สามารถบอกได้ว่าคนนั้นอายุเท่าไหร่ เชื้อชาติอะไร
  • Branding จุดยืนของ Brand ในใจลูกค้า โดยใช้กับ MBK ทั้งกรุ๊ป เนื่องจากธุรกิจมีหลายอย่าง ดังนั้น จึงพยายามส่งเสริมให้พนักงานบริการให้กับลูกค้าให้ได้ตามที่ลูกค้าต้องการอย่างพอดีพอเหมาะ

ธ.ก.ส. หรือ BAAC เป็นธนาคารที่จัดตั้งขึ้นโดยพระราชบัญญัติของ ธ.ก.ส. ตั้งแต่ปี 2509 มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ความช่วยเหลือทางด้านการเงินกับเกษตรกร กลุ่มเกษตรกร และสหกรณ์การเกษตร ปัจจุบันมีการขยายขอบข่ายครอบคลุมถึงชนบท นอกจากบริบทการเป็นสถาบันการเงินแล้ว ธ.ก.ส.มีหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายจากทางรัฐบาลและทางสังคมคือพัฒนาเกษตรกรลูกค้า เพื่อให้ความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น ลดปัญหาความเหลื่อมล้ำ ลดปัญหาหลาย ๆ อย่างในชุมชนชนบท จึงเป็นที่มาของวิสัยทัศน์ คือ “เป็นธนาคารพัฒนาชนบทที่ยั่งยืน มุ่งสนับสนุนการพัฒนาเศรษฐกิจฐานราก เพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตของคนในชนบท” ธ.ก.ส.เชื่อว่าการสร้างบรรยากาศในการทำงานที่ดีจะช่วยสร้างผลการดำเนินการที่ดี เราจึงผลักดัน 6 เรื่อง สำคัญ

1. การนำองค์กรแบบวิถีผู้นำ BAAC Way

ยึดหลักการทำงานแบบเชื่อมโยงทุกมิติ ทั้งบุคลากร กระบวนการทำงานผ่านกลไกการสร้างพลังร่วม 4 สร้าง หรือ BAAC Way

2. การจัดโครงสร้างองค์กรแบบ Customer Centric

บริหารจัดการรูปแบบ Flat Organization มีการกระจายอำนาจลงมาจาก MD ไล่เรียงลงมา ยึดหลัก Customer Centric ทุกระบบการทำงานต้องมีการออกแบบและจัดโครงสร้างให้มีการดูแลหลักของลูกค้าแต่ละกลุ่มให้ชัดเจน

3. บริหารงานแบบ Project Based

มีการกำหนดในรูปของ Project Based โดยเริ่มจากผู้บริหารระดับสูง 20 ท่าน ปีที่ผ่านมาทำได้ 44 Project Based ให้ผู้ช่วยหรือรองแต่ละคนรับผิดชอบตั้งแต่ต้นน้ำ กลางน้ำและปลายน้ำ ถ้าเกษตรกร คนทำเกษตรได้อยู่ในองคาพยพของทั้ง 3 ส่วน ราคาจะไม่ถูกกดและสามารถผลิตสินค้า ผลิตวัตถุดิบทางการเกษตรให้ตรงกับความต้องการของตลาด สุดท้ายเกษตรกรผู้ผลิตจะสามารถลืมตาอ้าปากตอบสนองกับตลาดได้

4. Up-Skill / Re-Skill พนักงาน

มุ่งพัฒนาโดยเน้นหลัก 70% เรียนรู้ด้วยตัวเอง 20% เพื่อนร่วมงานหรือผู้บังคับบัญชาสอนงาน Coaching อีก10% ใช้เวลาฝึกอบรมทั้งภายในและภายนอกในทุกระดับ พนักงานจะถูกบริหารจัดการในสัดส่วนนี้หมด เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง

5. วัฒนธรรม SPARK

S : Sustainable คือความยั่งยืน P : Participation การมีส่วนร่วม A : Accountability ความรับผิดชอบ R : Respect การยอมรับ K : Knowledge เบื้องต้นเริ่มที่ผู้บริหารทั้ง 21 ท่านเป็น Role Model ก่อนว่าแต่ละท่านมีความโดดเด่นในด้านไหน จะจำแนกออกมาแล้วจะค่อย ๆ Deploy ลงไปให้พนักงานทุกระดับ เพื่อให้พนักงานนำจุดแข็งไปใช้และปิดจุดอ่อน ซึ่งสะท้อนออกมาในรูปแบบของโครงการต่าง ๆ ของธนาคาร

6. การใช้เทคโนโลยีช่วยปฏิบัติงาน มี ZOCIAL EYE

มีการตรวจสอบ Social Media พันธุ์ทิพย์ทุกวัน และสื่อสารให้ผู้บริหารระดับสูงทราบทุกคน หรือแม้กระทั่ง Chatbot คือกระบวนการที่เราพูดคุยกับลูกค้าแทน Call Center นำกระบวนการ AI เข้ามาประยุกต์ใช้เพื่อนำข้อมูลมาวิเคราะห์

ที่มา : งานสัมมนา Thailand Quality Award  2019 Winner Conference  : Experience Sharing from TQC Winner 2019

…..

TQA SMART-Ex Program
โปรแกรมการประเมินองค์กรตามแนวทางเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อพัฒนาการบริหารจัดการองค์กรสู่ความเป็นเลิศ

ตรวจประเมินองค์กรเบื้องต้นตามแนวทางเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ และมีผู้เชี่ยวชาญด้านการตรวจประเมินองค์กรที่ผ่านการรับรอง (Organization Assessment Certified Expert) ช่วยตรวจประเมิน และให้ Feedback report เพื่อให้องค์กรนำไปพัฒนาปรับปรุงองค์กร สู่ความเป็นเลิศได้เร็วยิ่งขึ้น

เหมาะสำหรับ…

  • องค์กรที่ต้องการเริ่มต้นนำเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติมาใช้ในองค์กร
  • องค์กรที่ต้องการพัฒนาการบริหารจัดการองค์กร
  • องค์กรที่ต้องการเตรียมความพร้อมเพื่อการสมัครขอรับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ

รายละเอียดเพิ่มเติม  >> http://smart-ex.tqa.or.th/

โทร. 02-619-5500 ต่อ 632-631 Email: tqa@ftpi.or.th




Writer

ส่วนสื่อสารองค์กร

ฝ่ายกลยุทธ์และการตลาด
สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ