เสริมศักยภาพองค์กร รองรับอุตสาหกรรม 4.0 ด้วย Digital Lean
โดย ส่วนสื่อสารองค์กร สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
ท่ามกลางการแข่งขันที่เข้มข้นของวงการธุรกิจ หลายองค์กรจึงต่างมุ่งคิดค้นกลยุทธ์เพื่อครองใจผู้บริโภคหรือลูกค้าไว้ให้ได้ยาวนานเหนือคู่แข่งมากที่สุด ทั้งนี้ ศักยภาพในการแข่งขันย่อมมาจากกระบวนการภายในที่เปี่ยมไปด้วยประสิทธิภาพ มีความเข้มแข็งพอที่จะผ่านพ้นทุกข้อจำกัด และต่อสู้กับคู่แข่งได้ ‘Lean’ จึงเป็นอีกแนวคิดสำคัญในการพัฒนากระบวนการปฏิบัติงาน ที่มุ่งเน้นการบริหารทรัพยากรอย่างคุ้มค่า ขจัดความสูญเปล่า (Waste) อาทิ การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นต่าง ๆ (Unnecessary Motion) การรอคอย (Idle time / Delay) หรือการผลิต/ปฏิบัติการที่มากเกินไป (Overproduction) เป็นต้น รวมไปถึงแนวคิดในการนำดิจิทัลเข้ามาใช้เพื่อปรับปรุงความผิดพลาดในกระบวนการ เพิ่มผลิตภาพให้องค์กรสอดคล้องกับการปรับเปลี่ยนสู่ยุคอุตสาหกรรม 4.0
.
เริ่มต้นค้นหาข้อบกพร่องของการผลิต เพื่อเพิ่มกำไรให้องค์กร
แม้ว่า Lean ได้รับความสนใจจากทั้งองค์กรภาคการผลิต และภาคบริการมากมาย แต่ในอีกด้านหนึ่ง Digital Lean ก็ถือเป็นเรื่องใหม่สำหรับหลาย ๆ องค์กร จำเป็นต้องอาศัยเวลาในการสื่อสารทำความเข้าใจ และเริ่มต้นนำไปปฏิบัติ การผลักดันกระบวนการผลิตแบบ Lean ให้เกิดขึ้นจริงจึงกลายเป็นความท้าทายขององค์กรอย่างมาก เช่นเดียวกันกับ บริษัท คริสตี้ เจมส์ จำกัด และ บริษัท ดั๊กคิง จำกัด ที่ตัดสินใจเข้าร่วมโครงการ และเป็นองค์กรที่เริ่มต้นนำ Lean เข้ามาเป็นเครื่องมือในการปรับปรุง พัฒนากระบวนการผลิต
บริษัท คริสตี้ เจมส์ จำกัด บริษัทผลิตจิวเวลรี่ สัญชาติญี่ปุ่น ที่มาพร้อมกับความมุ่งหวังในการใช้ Lean เพื่อลดกระบวนการ และเพิ่มผลกำไรให้ธุรกิจ แม้จะก่อตั้งมายาวนานเกือบ 27 ปี ครอบคลุมตั้งแต่งานดีไซน์จนถึงบริการหลังการขาย แต่ก็ไม่สามารถรอดพ้นสภาวะที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยภายนอกต่าง ๆ ทั้งด้านการเมือง เศรษฐกิจ และสังคม ตั้งแต่ ปี 2562 ทางบริษัทจึงมองว่า หากไม่สามารถควบคุมปัจจัยภายนอกได้ ก็ควรที่จะควบคุมปัจจัยภายในให้มีประสิทธิภาพเพื่อสร้างผลกำไร และพร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงในอนาคต นั่นจึงเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ คริสตี้ เจมส์ ตัดสินใจเข้าร่วมโครงการ โดย คุณชาคร ศิริพงษ์พร ตัวแทนจากบริษัท ได้เผยถึงจุดเริ่มต้นการนำแนวคิด Lean ไปใช้ว่า
โครงการ Digital Lean for Industry 4.0 ทำให้เรามองเห็นโอกาสที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพภายใน รวมถึงเป็นหนทางที่จะทำให้บริษัทมีผลกำไรที่มากขึ้นท่ามกลางการแข่งขัน และปัญหาที่กระทบต่อความไม่มั่นคง ถือเป็นครั้งแรกที่เราทำเรื่อง Lean เนื่องจากทางบริษัทไม่เคยมีพื้นฐานมาก่อน จึงต้องปูพื้นฐานเรื่องของ Lean และเนื้อหาด้านเทคโนโลยีดิจิทัล การค้นหาความสูญเปล่า และลด Non-Value Added ในกระบวนการเพื่อเพิ่มผลกำไรให้กับบริษัท ผ่านกิจกรรม Workshop หลาย ๆ อย่างซึ่งเป็นประโยชน์มาก
…
จากการเข้าร่วมโครงการ บริษัทจึงได้นำผลิตภัณฑ์กลุ่มหนึ่งมาทดลองทำ Value Stream Mapping (VSM) สู่การวิเคราะห์จนพบจุดที่ต้องปรับปรุงในกระบวนการผลิตถึง 8 จุด เช่น การวาง Flow Line ที่ไม่เหมาะสม ส่งผลต่อระยะเวลาการเคลื่อนย้าย และระยะเวลารอคอยหรือ Lead Time ที่นานเกินไป ซึ่งสำหรับอุตสาหกรรมเครื่องประดับนั้น Lead Time ถือว่าเป็นเรื่องสำคัญ เพราะเป็นสินค้าที่เป็น Season ต้องรีบผลิตให้ทันต่อการขาย รวมถึงยังพบปัญหาที่ต้องได้รับการแก้ไขอื่น ๆ ทั้งในด้านการผลิตและพนักงาน ทว่าการสร้างความความเข้าใจให้กับคนทั้งองค์กรในเรื่อง Lean ก็ไม่ใช่เรื่องง่ายนัก เพราะนอกจากจะเป็นความรู้ใหม่แล้ว บุคลากรบางส่วนยังเคยชินกับการทำงานรูปแบบเดิม คุณชาคร จึงได้กล่าวปิดท้ายถึงวิถีทางในการผลักดันว่า
Key Success ที่จะผลักดันให้เกิดกระบวนการผลิตแบบ Lean คือ ผู้บริหาร ที่ต้องทำหน้าที่สนับสนุน ปรับ Mindset และให้ความรู้แก่พนักงาน เช่น จัดกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อสร้างความเข้าใจถึงประโยชน์ในการปรับเปลี่ยนวิธีปฏิบัติงาน ที่จะนำไปสู่ความสามารถในการแข่งขัน และสร้างผลกำไรให้แก่บริษัท
…
.
ถัดมาที่ บริษัท ดั๊กคิง จำกัด อีกหนึ่งองค์กรที่ต้องการปรับปรุงปัจจัยการผลิตภายในให้เข้มแข็ง เพื่อต่อสู้กับปัจจัยภายนอกที่อาจเข้ามากระทบ ทั้งคู่แข่ง และอัตราการเติบโตในตลาดการค้าเป็ดที่ไม่ได้กว้างมากนัก โดยมองเห็นการสร้างประโยชน์ให้แก่องค์กรด้วยกระบวนการผลิตแบบ Lean แม้จะเพิ่งเริ่มต้นแต่บริษัทก็มีความมุ่งมั่นอย่างมากที่จะให้ Lean เข้ามาเป็นส่วนสำคัญในการปรับปรุงกระบวนการของทุกส่วนงาน โดยมองว่า
ด้วยความที่ธุรกิจเป็ดนั้นไม่ได้มีความหลากหลาย และไม่ได้มีการเติบโตมากเท่าไรนักในอนาคต เนื่องจากสภาวะเศรษฐกิจที่มีผลต่อการบริโภค แม้ดั๊กคิงจะทำยอดขายได้ดีมาตลอด แต่เราก็ต้องคิดว่าเราจะอยู่ได้อย่างไร หากไม่สามารถควบคุมปัจจัยภายนอกได้ คำตอบคือ เราต้องควบคุมปัจจัยภายในของเรา ซึ่งก็คือกระบวนการทำงานต่าง ๆ ที่ผ่านมาเราแทบไม่สนใจเรื่อง Lean เลย แต่ตอนนี้และอนาคตเราเล็งเห็นแล้วว่าทุกส่วนงาน และทุกกระบวนการต้องมองเรื่อง Lean เป็นสำคัญ
…
จากความต้องการที่จะพัฒนาประสิทธิภาพของกระบวนการทำงาน ทั้งผู้บริหารและพนักงานที่เข้าร่วมโครงการจึงนำความรู้ที่ได้มาเผยแพร่ต่อ และเลือกนำความรู้เรื่อง Lean ไปทดลองปฏิบัติในส่วนของ ‘การผลิตเลือดก้อน’ ซึ่งถือเป็นผลิตภัณฑ์ที่สร้างมูลค่าให้กับบริษัทได้ค่อนข้างมาก เมื่อได้วิเคราะห์ตามหลักการของ Lean จึงพบว่า ที่ผ่านมาเกิดความสูญเสียหรือ Waste ในกระบวนการผลิตเลือดก้อนนี้มากทีเดียว ไม่ว่าจะเป็นการใช้ทรัพยากรที่มากเกินไป และการใช้เครื่องจักรที่ไม่ตอบสนองต่อการทำงานในปัจจุบัน
ทั้งนี้การได้ทดลองนำความรู้เรื่อง Lean มาใช้วิเคราะห์กระบวนการปฏิบัติงาน นอกจากจะเผยให้เห็นถึงจุดอ่อนในด้านต่าง ๆ แล้ว ยังก่อให้เกิดความคิดในการสร้างสรรค์นวัตกรรมและเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่เข้ามาช่วยปรับปรุงกระบวนการทำงานอีกด้วย
หลังจากที่ดั๊กคิงได้ทดลองใช้กระบวนการผลิตแบบ Lean ก็เกิดแนวคิดในการปรับ Layout ของการทำงาน และออกแบบเครื่องจักรใหม่ ตอนนี้เรามีเครื่องรองเลือดที่เป็น Automation สามารถลดคนในกระบวนการนั้นไปได้ถึง 2 คน และลด Waste ต่าง ๆ ไปได้ ทั้งการใช้พื้นที่ การเคลื่อนไหวในการทำงาน ระยะเวลาการรอคอย ลดสินค้ากองรอ ลดเรื่องการขนย้าย และเพิ่มคุณภาพสินค้า ซึ่งเป็นจุดมุ่งหมายสำคัญที่เราคาดหวังตั้งแต่แรก คือ จะทำอย่างไรให้การทำงานง่ายขึ้น และมี Productivity มากขึ้นนั่นเอง
…
สร้างผลลัพธ์ที่สูงขึ้น สู่เป้าหมายการเป็นผู้นำตลาด
การเริ่มต้นนำความรู้ Lean ไปใช้แก้ไขปรับปรุงกระบวนการผลิตอาจนับว่าเป็นเรื่องยากและท้าทาย แต่สำหรับองค์กรที่นำ Lean ไปใช้จนเกิดผลลัพธ์ที่น่าพอใจในระดับหนึ่งแล้ว การที่จะทำให้ผลลัพธ์ที่ดีนั้นดียิ่งขึ้นไปอีก และเกิดความพึงพอใจในระดับที่สูงขึ้นก็ถือเป็นเรื่องที่ท้าทายไม่แพ้กัน
เริ่มจาก บริษัท ซาบีน่าฟาร์อีสท์ จำกัด (มหาชน) บริษัทผลิตชุดชั้นในที่จำหน่ายทั้งในประเทศและส่งออก ที่หันมาสนใจกระบวนการผลิตแบบ Lean เพราะมองว่าเป็นเครื่องมือหนึ่งที่จะสนับสนุนกลยุทธ์การแข่งขันด้านราคากับคู่แข่งได้ ด้วยการแก้ไขปัญหาที่มีอยู่อย่างมากมายใน Line Process อาทิ การจัดการ การจัดเก็บ และ Work in Process (WIP) โดย คุณวชิรวรรณ แย้มศรี – ผู้อำนวยการสายงานผลิตและวิศวกรรมการผลิต ได้เล่าถึงสิ่งที่ได้จากการเข้าร่วมโครงการ และนำ Lean เข้าไปแก้ไขในกระบวนการผลิตช่วงแรกว่า
จากการที่เรานำ Lean เข้ามาใช้ เพื่อแก้ไข WIP ใน Line การผลิต เรื่องสินค้าคงคลัง และการกำจัด Non Value สมมุติจากคน 100 คน เราใช้ เหลือ 68 คน 32 คนสำหรับการตัดด้าย หยิบส่งงานไปมา ทำงาน Support ซึ่งเราสามารถกำจัดงานที่เป็น Non Value ไปได้ 1 ใน 3 จาก 32 คน เราเหลือ 24 คน สามารถลดต้นทุนปีหนึ่งเกือบ 2 แสนบาท เราสามารถดีดตัวเองจาก 60% ขึ้นมาเป็นประมาณ 72% เพราะการใช้ระบบ Lean มากขึ้น
…
เมื่อความสูญเปล่าต่าง ๆ ได้ถูกกำจัดออกไปแล้วสิ่งที่ท้าทายต่อจากนั้นสำหรับซาบีน่า คือ จะสามารถทำอย่างไร ให้กระบวนการผลิตถูกพัฒนาในระดับที่สูงหรือ Advance ขึ้น พร้อมกับการให้ความสำคัญเรื่องการนำเทคโนโลยี 4.0 มาใช้ร่วมกับโครงการต่าง ๆ เพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิตให้ตอบโจทย์กับความเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน เช่น การวิเคราะห์ข้อมูล (Big Data) การเชื่อมโยงข้อมูล Data Analytic มาต่อยอดให้เกิดผลลัพธ์มากขึ้นกว่าเดิม
สิ่งที่เราต้องการทำในขั้นต่อไปคือ WIP และ Non Value ผ่านโปรแกรมที่ปรึกษากับฝ่าย IT ซึ่งทำไปได้ 5-10% แล้ว คาดว่าภายในปี 2021 เราจะสามารถทำได้ครบทั้งกระบวนการผลิต การมองถึงวิธีแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในการผลิตอย่างรวดเร็วด้วย Realtime Monitoring ผ่าน Application แต่อีกสิ่งหนึ่งที่ยากและท้าทาย คือ Move Serving หลายคนเกิดความเคยชิน และมี Comfort Zone มองว่าเราสามารถทำได้ในระดับที่น่าพอใจแล้วนี่ ทำไมต้องปรับอีก ดังนั้น เราต้องแก้ด้วยการสื่อสาร และให้ความรู้ให้เข้าใจว่าความสำเร็จที่เคยทำได้ อาจไม่พอกับสภาวะปัจจุบัน รวมถึงชี้ให้เห็นถึงเป้าหมายใหม่ที่เราต้องการจะมุ่งไป ซึ่งก็คือ การพัฒนา และไม่หยุดอยู่ที่เดิม
…
.
อีกหนึ่งองค์กรที่ได้มีการนำความรู้เรื่อง Lean ไปใช้ต่อยอดและขยายผลลัพธ์ในระดับที่สูงขึ้น คือ บริษัท เบ็ทเทอร์ฟาร์ม่า จำกัด บริษัทในกลุ่มผลิตอาหารสัตว์และธุรกิจสุขภาพสัตว์ รวมถึงอาหารเสริม เครือเบทาโกร แม้จะมีคู่แข่งในประเทศค่อนข้างน้อยแต่นั่นเป็นเพราะการควบคุมคุณภาพที่ยาก การก้าวขึ้นเป็นผู้นำในอาเซียนจึงเป็นเป้าหมายสำคัญที่เบ็ทเทอร์ฟาร์ม่าต้องการไปถึง ทว่าปัญหาที่บริษัทได้พบ คือ ปัญหาด้านแรงงาน จากความขาดแคลนทั้งด้านปริมาณและทักษะ การนำ Lean เข้าไปประยุกต์ใช้ และปรับปรุงในแต่ละกระบวนการ จึงเป็นทางออกที่สมควรยิ่งเพื่อมุ่งไปให้ถึงเป้าหมาย ตามที่ คุณธงชัย โมสุก – ผู้จัดการแผนก Maintenance System and Spare Part Management ได้กล่าวว่า
สาเหตุที่เข้าร่วมโครงการ คือ เราเห็นว่า Lean เป็นเครื่องมือที่ให้ความสำคัญตั้งแต่ต้น จนถึงปลายกระบวนการ และจะมาช่วยปรับปรุงกระบวนการผลิตของเราได้ การนำเครื่องมืออย่าง Digital Lean เข้ามาใช้ ทำให้เห็นมุมมองและความคิดในการนำไปปรับปรุงความสูญเปล่าที่เกิดขึ้น อย่างเรื่องแรงงานหรือเครื่องจักร เป็นต้น ทั้งนี้ปัญหาหลักคือ ความใหม่ คนในองค์กรยังไม่รู้จัก Lean เราจึงต้องพัฒนาความรู้ให้แก่พนักงานในองค์กร โดยแบ่งเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่ ระดับปฏิบัติการ ระดับบริหาร และระดับ Management เพื่อปรับทัศนคติ ค่อย ๆ นำ Lean เข้าไปสอดแทรกในกิจกรรมที่เขาทำอยู่ พยายามสอดประสานเข้าไปด้วยกันให้ได้
…
ภายหลังจากการเข้าร่วมโครงการ ทางเบ็ทเทอร์ฟาร์ม่าก็ได้นำหลักการ Lean ไปประยุกต์ใช้จริง ผ่าน ‘โครงการ Quick Win’ ที่ได้ทดลองผ่านกระบวนการผลิตของผลิตภัณฑ์ตัวหนึ่งที่เรียกว่า Pre Mixing หรือผลิตภัณฑ์ที่ใช้เติมในอาหารสัตว์ ซึ่งผลลัพธ์จากโครงการนี้พบว่า เป็นไปในทิศทางที่ดีขึ้น และเห็นแนวทางที่จะปฏิบัติต่อไปทั้งในด้าน Inventory, Process และ Data
หลังจากที่ได้นำ Lean มาทดลองใช้กับโครงการ Quick Win เราพบว่า Inventory ลดลงเกือบ 10 % ส่วนด้าน Process ก็ทำให้เรามองเห็นปัญหาด้านเวลาการทำงานของทั้งคนและเครื่องจักร หากเราเพิ่มชุดลำเลียง และทำ Line Balance คู่กันไป ก็จะสามารถเพิ่ม CAP ได้ 1 เท่าตัว ซึ่งจะส่งผลให้เวลาการทำงานลดลง สามารถทำงานได้ภายใน 8 ชั่วโมง ส่วนอีกด้านที่เรามองเห็นคือ Data ที่ในอนาคตเราจะต้องวิเคราะห์และ Realtime Monitoring ให้ผู้บริหารได้ทราบว่าตอนนี้สถานะการผลิตเป็นอย่างไร ก็จะนำไปสู่การปรับปรุงกระบวนการให้มีประสิทธิภาพขึ้น
…
ในแง่มุมของผู้ผลิตนั้นจะเห็นได้ว่าหลายองค์กรพยายามอย่างมากที่จะใช้เครื่องมือ Digital Lean เข้ามาสร้างประสิทธิภาพของกระบวนการปฏิบัติงานหรือการผลิตให้มีประสิทธิภาพ รวดเร็ว และคุ้มค่า ดังนั้น การสร้าง Lean Culture ให้เกิดขึ้นในองค์กรจึงถือเป็นเรื่องสำคัญสำหรับทุกองค์กรที่ต้องการสร้างศักยภาพในการไปให้ถึงเป้าหมาย และมีความแข็งแกร่งเพื่อต่อสู้กับปัจจัยภายนอกที่อาจเข้ามากระทบกับความมั่นคงขององค์กรได้ตลอดเวลา
