19 November 2019

 

การปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 4 (The 4th Industrial Revolution) เป็นที่กล่าวถึงอย่างมากในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา ซึ่งการปรับเปลี่ยนสู่อุตสาหกรรม 4.0 ในภาคการผลิตจะหมายถึงการปรับเปลี่ยนจากระบบอัตโนมัติไปสู่ระบบ ที่มีการเชื่อมโยงกันระหว่างระบบ Cyber กับ Physical: CPS หรือระบบที่จับต้องไม่ได้-ระบบที่จับต้องได้ โดยคำว่า Cyber จะเป็นระบบเกี่ยวข้องกับคอมพิวเตอร์ เครือข่ายคอมพิวเตอร์ เทคโนโลยีสารสนเทศ และความจริงเสมือน หรือ Virtual Reality ส่วนคำว่า Physical จะหมายถึง วัตถุสิ่งของที่จับต้องได้ อาทิ เครื่องจักรกล ผลิตภัณฑ์ รวมถึงแรงงานคน ซึ่ง maturity level ของอุตสาหกรรม 4.0 ในระยะแรกคือการสร้างสมดุลระหว่าง Cyber กับ Physical หากเราปรับสู่ Cyber อย่างเต็มรูปแบบ หรือที่เราเรียกว่า Dark Factory ที่จะเหลือเพียง Physical ที่ไม่มีลมหายใจเท่านั้น  ซึ่งจากการศึกษาของทาง McKinsey พบว่าองค์กรที่มีการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี 4.0 จะทำให้เกิดการยกระดับของการเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) เพิ่มสูงขึ้น ในบางกรณีอาจทำให้เกิดธุรกิจใหม่ (New Business Model) ที่มีขีดความสามารถในการแข่งขันสูง อย่างไรก็ตาม หลาย ๆ องค์กรที่เริ่มสนใจก็อาจมีประเด็นคำถามสงสัยว่า “แล้วเราจะเริ่มต้นอย่างไร”

การดำเนินการทั่วไป ไม่ว่าจะนำระบบอะไรมาใช้ในองค์กร เราควรเริ่มจากการทบทวนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ว่าสิ่งนั้นยังตอบเป้าหมายการดำเนินธุรกิจขององค์กรทั้งในระยะสั้นและระยะยาวอยู่หรือไม่ บทความนี้จะขอนำเสนอขั้นตอนในการวางระบบอุตสาหกรรม 4.0 สำหรับองค์กร ซึ่งการดำเนินการประกอบด้วยขั้นตอนหลัก  3 ขั้นตอน คือ 1. การสร้างโอกาสเชิงกลยุทธ์ (Strategic Challenge)  2. การสร้าง Quick-win จากพื้นที่ต้นแบบ (Pilot Area Role Model) และ 3. การขยายผลสำเร็จ (Scale up)

ขั้นตอนที่ 1
การสร้างโอกาสเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ควรต้องมีการหาโอกาสเชิงกลยุทธ์จากข้อมูลปัจจัยนำเข้าต่าง ๆ ที่ครอบคลุมทั้งปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายใน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เสียงของลูกค้าหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ (Voice of Customers/Interested Party) เพื่อค้นหาความท้าทาย  เชิงกลยุทธ์นำมาจัดทำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ เพื่อกำหนดเป็นแผนงานเริ่มต้น (Initiate Plan) โดยจะต้องมั่นใจว่าระบบปัจจุบันขององค์กรเป็นระบบที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด หากมิฉะนั้นแล้ว องค์กรต้องเริ่มแผนงานเริ่มต้นจากการทำ Lean 4.0 ก่อน โดยทำการประเมินศักยภาพขององค์กรด้วย LEAN 4.0 Assessment   ที่ทำให้องค์กรเข้าใจสภาพปัจจุบัน ขีดดวามสามารถขององค์กร (As Is) และที่สำคัญ ผู้บริหารสามารถกำหนดเป้าหมายที่ต้องการในอนาคต (To be) ได้ โดยควรเป็นเป้าหมายที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กร หลังจากนั้นทีมผู้บริหารจะต้องจัดทำเส้นทางเดินดังกล่าว ว่ามีประเด็นใดบ้างที่เกี่ยวข้องกับการก้าวสู่อุตสาหกรรม4.0 (Industry 4.0 Roadmap) และต้องคำนึงถึงความสอดคล้อง ความเหมาะสม ความจำเป็นกับบริบทขององค์กรเป็นสำคัญ โดยควรจะต้องมีการจัดลำดับความสำคัญของแผนงานเริ่มต้นเพื่อจัดสรรทรัพยากรด้านการเงินและทรัพยากรที่ไม่ใช่การเงิน รวมถึงแผนติดตามเพื่อผลักดันให้แผนปฏิบัติการบรรลุผลสำเร็จตามที่ตั้งเป้าหมายไว้

ขั้นตอนที่ 2
การสร้าง Quick-win จากพื้นที่ต้นแบบ (Pilot Area Role Model)

เริ่มต้นจากการจัดทำแผนภาพกระแสห่วงโซ่คุณค่าในปัจจุบัน (Value Stream Mapping: As is) ของขั้นตอนการผลิต ที่ระบุในแผนงานเริ่มต้น (Initiate Plan) ตั้งแต่รับคำสั่งซื้อของลูกค้าจนถึงส่งมอบสินค้า หลังจากนั้นให้ระบุจุดที่ต้องการปรับปรุงในแผนภาพกระแสห่วงโซ่คุณค่าในปัจจุบัน (Value Stream Mapping: As is) และโอกาสที่จะทำการปรับปรุงด้วยวิธีการของ LEAN ผสมผสานกับการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีในยุค 4.0 อาทิ Software Integration, Autonomous Robots, Augmented Reality, Simulation, Additive Manufacturing, และ Industrial Internet of Things เป็นต้น หลังจากการวิเคราะห์ดังกล่าว เราจะได้แผนภาพกระแสห่วงโซ่คุณค่าในอนาคต (Value Stream Mapping: To be) ที่สามารถนำมาจัดทำ Action Plan และการดำเนินการในแต่ละจุดปรับปรุง แนวคิดในการปรับปรุงในยุค 4.0 จะใช้แนวคิดในลักษณะคิดเร็ว ทำเร็ว แก้ไขได้รวดเร็ว ลงทุนน้อยเท่าที่เป็นไปได้เพื่อทดสอบว่าแนวคิดและเส้นทางเดินเพื่อให้สู่อุตสาหกรรม4.0 (Industry 4.0 Roadmap) มีความเป็นไปได้ (Proof of Concept) และควรต้องสามารถสรุปให้เห็นผลประโยชน์ คุณค่าที่ได้รับ (ROI) ทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน เพื่อใช้ในการสื่อสาร   โน้มน้าวให้ผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้องเห็นถึงผลประโยชน์ที่คุ้มค่าเมื่อเทียบกับงบประมาณที่ลงทุนไป

ขั้นตอนที่ 3
การขยายผลสำเร็จ (Scale up)

โดยจะแบ่งเป็น 2 ระยะ ในระยะแรก การขยายผลการปรับปรุงจะดำเนินการในระดับที่เรียกว่า “Vertical Integration” หรือขยายการดำเนินการไปกระบวนการอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง ซึ่งเป็นการดำเนินการภายในองค์กร โดยใช้แนวคิดของแผนภาพห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ที่ประกอบไปด้วยกระบวนการหลัก (Core Process) และกระบวนการสนับสนุนที่สำคัญ (Support Process) ในระยะที่สอง จะขยายผลการปรับปรุงในระดับที่เรียกว่า “ Horizontal Integration” ซึ่งจะขยายผลไปภายนอกองค์กรหรือไปยังผู้ส่งมอบพันธมิตร ตลอดจนถึงลูกค้า ซึ่งใช้แนวคิดแผนภาพห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) เพื่อต้องการสร้างความร่วมมือระหว่างผู้ส่งมอบกับองค์กร รวมถึงการสร้างวิธีการตอบสนองความต้องการ ความคาดหวังของลูกค้า ทั้งจำนวนลูกค้าและความหลากหลายของลูกค้าเฉพาะกลุ่ม (Mass Customize) ซึ่งจะช่วยสร้างมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้น และอาจรวมไปถึงการสร้างธุรกิจใหม่ ๆ (New Business Model) ซึ่งโดยทั่วไปเราจะได้จากการวิเคราะห์ข้อมูลที่มีคุณค่าจำนวนมาก (Big Data) ขององค์กร ทำให้องค์กรเข้าใจวงจรชีวิตของลูกค้า (Custom Journey) และสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าต้องการในอนาคตได้นั่นเอง

อย่างไรก็ดี สิ่งที่ท้าทายสำหรับองค์กรต่าง ๆ ในการดำเนินการอุตสาหกรรม 4.0 ยังมีความกังวลหลายๆประเด็น เช่น ความไม่มั่นใจว่าการลงทุนในเทคโนโลยี 4.0 ที่อาจต้องใช้งบประมาณจำนวนมากสำหรับองค์กรจะสามารถคืนทุนด้วยระยะเวลาเท่าไร (Return on Investment) ทักษะของพนักงานในการรองรับเทคโนโลยี 4.0 ที่นำมาใช้ในองค์กรมีความเพียงพอหรือไม่   ความไม่เชื่อมั่นในเรื่องความปลอดภัยของระบบข้อมูลที่ต้องนำไปไว้ในระบบ Cloud ที่ใช้ในเชื่อมข้อมูลสำหรับทุกสิ่ง (Internet of Thing) อุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นเกี่ยวกับผลประโยชน์ในการร่วมมือกับผู้ส่งมอบ พันธมิตร รวมถึงความไม่ชัดเจนในกลยุทธ์ในการปรับเปลี่ยนสู่อุตสาหกรรม 4.0 ขององค์กร ซึ่งความกังวลทั้งหลายเหล่านี้จะลดลงหรือทำให้หมดไปได้ หากถ้าองค์กรเริ่มต้นด้วยการประเมินศักยภาพเพื่อปรับเปลี่ยนสู่อุตสาหกรรม 4.0 เพื่อสร้าง Roadmap ที่ชัดเจนก่อนเป็นลำดับแรก แล้วแบ่งเป็น Phase ในการนำไปสู่การปฏิบัติโดยใช้ 3 ขั้นตอนในการวางระบบอุตสาหกรรม4.0 สำหรับองค์กรข้างต้น

ดังนั้น ปัจจัยหนึ่งแห่งความสำเร็จของการดำเนินการเพื่อยกระดับความสามารถขององค์กรไปสู่อุตสาหกรรม4.0 จึงจำเป็นต้องมีการประเมินศักยภาพขององค์กร เพื่อกำหนดเส้นทางการดำเนินการไปสู่อุตสาหกรรม 4.0 ที่ทำให้องค์กรมีกรอบแนวทางที่ชัดเจนส่งผลให้องค์กรบรรลุความสำเร็จทางธุรกิจอย่างยั่งยืน โดยการจัดทำแผนงานหลัก (Industry 4.0 Master Plan) นั้นจะต้องวางแผนทั้งระยะสั้นและระยะยาวที่สอดคล้องกับบริบทขององค์กรและสภาพแวดล้อมในการแข่งขันด้วย

แหล่งข้อมูลอ้างอิง :
When Lean Meets Industry 4.0 The Next Level of Operational Excellence ของ Boston Consulting Group
https://www.bcg.com/about/about-bcg/overview.aspx




Writer

ชาญชัย พรศิริรุ่ง

ผู้เชี่ยวชาญ ส่วนบริหารการผลิต ฝ่ายปรึกษาแนะนำ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
ประสบการณ์ให้คำปรึกษาแนะนำและฝึกอบรม อาทิ Strategic Destination for Sustainable Business ,เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (TQA) , Productivity Improvement, Total Quality Management , Total Productive Maintenance: TPM , OEE, Problem Solving and Decision Making Techniques
ประสบการณ์การทำงาน อาทิ อดีตหัวหน้าแผนกวิศวกรรมการผลิต บริษัท เดลต้า อิเลคโทรนิค จำกัด, วิศวกรอาวุโส บริษัท รีท-ไรท์ (ประเทศไทย ) เป็นต้น