13 November 2019

เมื่อการเข้ามาของอุตสาหกรรม 4.0 ในประเทศไทยเริ่มทวีความสำคัญ หลายภาคส่วนจึงต้องเร่งเตรียมพร้อมรับมือ บริษัทจำนวนมากเริ่มมองหาแนวทางในการปรับเปลี่ยนเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง บริษัท ซาบีน่า จำกัด (มหาชน) หรือ SABINA เป็นอีกหนึ่งตัวอย่างของบริษัทที่มีความมุ่งมั่นในการปรับเปลี่ยนและพัฒนาองค์กรให้พร้อมและเท่าทันการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ที่ผ่านมาได้มีการปรับตัวด้วยการนำระบบ LEAN มาช่วยในการพัฒนาประสิทธิภาพการผลิตให้สูงขึ้น โดยเฉพาะในไลน์รับจ้างผลิต หรือ OEM ซึ่งรับคำสั่งผลิตมาจากลูกค้าทำให้การดำเนินงานถูกควบคุมทั้งคุณภาพและราคา  เมื่อกำไรส่วนเพิ่มที่ได้จากการรับจ้างผลิตมีแนวโน้มลดลง ประกอบกับการปรับค่าแรงขั้นต่ำที่สูงขึ้นถึง 300 บาท/วัน รวมถึงบริษัทประสบกับวิกฤตการณ์น้ำท่วมครั้งใหญ่ในปี 2554 กลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้บริษัทหันมาผลิตภายใต้แบรนด์ของตนเองเพื่อเพิ่มกำไรส่วนเพิ่ม แต่เมื่อ สถานการณ์การแข่งขันในตลาดชุดชั้นในสตรีในปัจจุบันได้ทวีความรุนแรงขึ้น จึงกลายเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญอีกครั้งหนึ่งที่กระตุ้นให้บริษัทต้องเริ่มมองหาแนวทางในการปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิตของตนเองให้สอดรับกับทิศทางของอุตสาหกรรม 4.0 ในประเทศไทย

เนื่องจากบริษัทมีพื้นฐานของการทำ LEAN มาก่อน จึงนับได้ว่ามีความได้เปรียบอย่างมากในการเตรียมความพร้อมไปสู่การผลิตในอุตสาหกรรม 4.0  ดังนั้น บริษัทจึงเริ่มต้นด้วยการปรับระบบ LEAN ของบริษัทให้เป็น Digital Platform หรือการทำ Digital LEAN และเพื่อให้เกิดการต่อยอดและสามารถขยายผลในระยะยาว บริษัทตัดสินใจสร้างผู้เชี่ยวชาญภายใน (Internal Expert) เพื่อให้การเพิ่มผลิตภาพในการทำงานโดยใช้ดิจิทัล มีหลักการและทิศทางในการปรับปรุงที่ถูกต้องมีความต่อเนื่องในระยะยาว ด้วยความต้องการที่จะเห็นผลประโยชน์จากการปรับเปลี่ยนสู่อุตสาหกรรม 4.0 อย่างชัดเจน บริษัทจึงเลือกนำร่องในผลิตภัณฑ์ Product Bra ของโรงงานท่าพระซึ่งมีสัดส่วนยอดการผลิตปี 2018 อยู่ที่ 51%

ขั้นตอนแรก

ในการปรับเปลี่ยนไปสู่การผลิตในอุตสาหกรรม 4.0 ของซาบีน่า คือ การมองหาจุดปรับปรุง บริษัทจึงเริ่มด้วยการหาสภาพปัจจุบัน (Current State) โดยใช้เครื่องมือวิเคราะห์ Value Stream Mapping มองหาจุดติดขัดของกระบวนการ โดยรวบรวมข้อมูลต่าง ๆ จากผู้เกี่ยวข้องและลงสำรวจพื้นที่ จากนั้นนำข้อมูลที่ได้มาตรวจสอบและทำความเข้าใจ การจัดเรียงกระบวนการ วาดเส้นทางการไหลของชิ้นงาน วาดเส้นทางการไหลของสารสนเทศ พร้อมทั้งบันทึกและระบุถึงรายละเอียดข้อมูลต่าง ๆ ที่สำคัญภายในกระบวนการ

ขั้นตอนที่ 2

วิเคราะห์หากิจกรรมที่สร้างและไม่สร้างคุณค่า พร้อมทั้งสรุปสัดส่วนของกิจกรรมเพื่อวิเคราะห์ให้เห็นภาพรวมของกระบวนการทั้งหมด

ขั้นตอนที่ 3

ออกแบบกระบวนการใหม่ (Future State) ที่มีความลื่นไหลและมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น โดยซาบีน่าได้ดำเนินการจัดการกับ Pain-point ก่อนที่จะมองหาแนวทางการยกระดับการผลิต ด้วยการนำเทคโนโลยีในอุตสาหกรรม 4.0 มาประยุกต์ใช้ต่อไป นับเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญมากสำหรับองค์กรอื่น ๆ ที่มีกำลังมองหาแนวทางเดียวกันนี้ด้วย

หลังจากวิเคราะห์ VSM แล้วทำให้พบจุดที่ต้องปรับปรุงหลายอย่าง ซาบีน่าจึงใช้เกณฑ์ในการเลือกประเด็นปรับปรุงจากเรื่องที่มีผลกระทบมากและสามารถทำได้ง่ายก่อน (Quick Win) สำหรับการปรับปรุงที่เลือกทำเป็นอันดับแรก สามารถดำเนินการได้อย่างรวดเร็วคือ การปรับปรุงกระบวนการเพื่อลดความสูญเสีย ประกอบด้วย การจัดทำบอร์ดป้าย Kanban เพื่อแสดงสถานะของชิ้นส่วนผลิตภัณฑ์ในการส่งเข้าสายการผลิต ทำให้สามารถลดปริมาณวัสดุคงคลัง  การพัฒนาพนักงานให้มีทักษะหลายด้าน (Multi Skill Operators) การลดเวลาในการปรับตั้งสายการผลิตกรณีเปลี่ยนแปลงรุ่นการผลิต (Set-up Time Reduction) และการใช้ Barcode มาช่วยในกระบวนการบรรจุสินค้า ทำให้ไม่เกิดความผิดพลาด มีความรวดเร็วในการทำงาน

ซึ่งหลังจากปรับปรุง ตัวชี้วัดที่เห็นผลอย่างชัดเจนคือ Start-up time จากเดิมใช้เวลา 183 นาที ลดลงเหลือ 70 นาที สินค้าเตรียมรอการผลิต (WIP) จากเดิม 4 วันเหลือ 2 วัน จำนวนข้อร้องเรียนจากการบรรจุภัณฑ์ผิดพลาดหลังจากนำระบบ Barcode มาใช้ลดลงเหลือ 0 ครั้งต่อปี จากเดิมอยู่ที่ 16 ครั้งต่อปี งานซ่อมที่ลดลงสามารถเพิ่ม Output ได้ 524 ตัว/เดือน เป็นต้น ทำให้เกิดโอกาสในการสร้างรายได้ของซาบีน่าเพิ่มสูงขึ้น

อย่างไรก็ตาม ยังมีประเด็นปรับปรุงจากเรื่องที่มีผลกระทบมาก แต่ต้องใช้ระยะเวลาพอสมควร ซึ่งต้องประเมินความพร้อมและความเป็นไปได้ โดยบริษัทได้กำหนดแผนการปรับปรุงระยะ 1-3 ปี ทำให้เกิดความชัดเจนในทิศทางที่องค์กรต้องการปรับเปลี่ยนการผลิตสู่อุตสาหกรรม 4.0 โดยบริษัทได้วางแผนในการใช้ระบบ Real Time WIP (Work in Process) Monitoring เพื่อแสดงให้เห็นสถานะการผลิตแบบ Real time และวางแผนการใช้เทคโนโลยีในการ Semi Auto Inspection, การใช้เทคโนโลยีดิจิทัลในการตรวจสอบคุณภาพชิ้นงาน, การปรับปรุงเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต, การปรับปรุงเพื่อลดอัตราการเสียของเครื่องจักร, ปรับปรุงอัตราคุณภาพของการผลิต รวมถึงการใช้ Virtual Reality ในการพัฒนาทักษะของช่างจักรอีกด้วย

เมื่อขอบเขตงานในการปรับเปลี่ยนการผลิตสู่อุตสาหกรรม 4.0 เพิ่มขึ้น ทางบริษัทจึงสร้างตัวคูณจากผู้เชี่ยวชาญภายใน (Internal Expert) ที่ได้พัฒนาขึ้นก่อนหน้านี้มาขยายผลสู่ Small Group  หรือกลุ่มผู้ปฏิบัติงานขององค์กรที่เป็นกลุ่มบุคลากรย่อย ตามแผนกต่าง ๆ ให้มีความเข้าใจในเรื่อง Digital Lean เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ ลดความสูญเสียในการทำงาน ตลอดจนช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน โดยกำหนดให้แต่ละส่วนงานจะมีหัวหน้าทีม 1 คน ดูแลลูกทีมประมาณ 7-8 คน ซึ่งเรียกหัวหน้าทีมนี้ว่า Small Group Leader โดยจะเริ่มขยายผลการอบรมสู่ Small Group Leader ก่อน หลังจากนั้นจะขยายผลไปยังโรงงานสาขาต่าง ๆ ของทางบริษัทต่อไป

แม้เส้นทางการปรับเปลี่ยนการผลิตสู่อุตสาหกรรม 4.0 ของซาบีน่าจะยังไม่สิ้นสุดและยังต้องการเวลา แต่ซาบีน่าได้มีการกำหนดแผนงานไว้อย่างชัดเจน เส้นทางการเดินนี้จึงรู้แน่ชัดว่า จะทำอะไรเพื่อให้องค์กรมีการเติบโต และจะทำอย่างไรเพื่อให้สามารถแข่งขันได้อย่างยั่งยืน หลายองค์กรในเยอรมัน ก่อนจะปรับเปลี่ยนสู่อุตสาหกรรม 4.0 องค์กรเหล่านั้นก็เริ่มต้นความสำเร็จจากการทำกระบวนการ LEAN ก่อนเช่นกัน เพราะ LEAN ช่วยให้การทำงานไหลลื่นไม่ติดขัด ช่วยลดความสูญเสียในกระบวนการ อีกทั้งยังช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้ดียิ่งขึ้น ดังนั้น ก่อนที่จะนำเทคโนโลยีเข้ามาปรับใช้ตามแนวทางของอุตสาหกรรม 4.0  เราจะต้องมี Productivity ที่เข้มแข็งก่อน มิเช่นนั้นแล้วอาจส่งผลให้องค์กรต้องเสียเวลากลับมาเริ่มต้นใหม่แทนที่จะสามารถเดินหน้าเสริมความแกร่งได้ทันที

แหล่งข้อมูลอ้างอิง :

สรุปความจากโครงการ อบรมเชิงปฏิบัติพัฒนาผู้เชี่ยวชาญด้าน Digital Lean for Industry 4.0
1. https://www.sabina.co.th
2. รายงานผลจากการเข้าน่วมโครงการ ปรับเปลี่ยนภาคอุตสาหกรรมไทยสู่การเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม 4.ปีงบประมาณ พ.ศ.2562 ในส่วนของกิจกรรมที่ 2 “อบรมเชิงปฏิบัติพัฒนาผู้เชี่ยวชาญด้าน Digital Lean for Industry 4.0” ของ บริษัท ซาบีน่าฟาร์อีสท์ จำกัด (มหาชน)




Writer

ผ่องอำไพ ศรีบรรณสาร

เจ้าหน้าที่บริการสัมมนา แผนกสัมมนา
ฝ่ายพัฒนาศักยภาพ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ