10 February 2015

Productivity คือ ความเชื่อมั่นว่าทุกอย่างสามารถปรับปรุงและพัฒนาให้ดียิ่งขึ้นได้อย่างไม่มีที่สิ้นสุด ในแง่มุมของธุรกิจ จึงเสมือนเป็นหัวใจสำคัญของการบริหารจัดการเพื่อเพิ่มขีดความสามารถและศักยภาพขององค์กร ผ่านการปรับปรุงกระบวนการด้วยเครื่องมือและเทคนิคการเพิ่มผลิตภาพ (Productivity Tools & Techniques) ร่วมกับการสร้างความตระหนักและการมีส่วนร่วมในด้านการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพการทำงานแบบทั่วทั้งองค์กร ส่งผลถึงการพัฒนาความสามารถของบุคลากรอย่างเป็นระบบ (ดังรูปภาพที่ 1)

แนวทางการพัฒนาผลิตภาพอย่างยั่งยืน-1จากรูปภาพที่1 ประกอบด้วยทีมดำเนินการหลักทั้งในส่วนของการดำเนินการปรับปรุงกระบวนการด้วยเครื่องมือและเทคนิคต่างๆ หรืออาจเรียกว่าเป็น ”ทีมปรับปรุงงาน” (Improvement Team) ทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงและโค้ชในการฝึกประยุกต์ใช้เครื่องมือการเพิ่มผลิตภาพอย่างเหมาะสม จนพนักงานกลุ่มเป้าหมายสามารถดำเนินการแก้ไข ปรับปรุง และป้องกันปัญหาในกระบวนการของตนเองได้สำเร็จ สามารถวัดและวิเคราะห์ผลลัพธ์ได้อย่างชัดเจนเป็นรูปธรรม เกิดเป็นวิธีการปฏิบัติงานที่ดีในกระบวนการขององค์กร

อีกทั้งจะต้องมีทีมงานในการบริหารกิจกรรมการปรับปรุงงาน หรืออาจเรียกว่า “ทีมส่งเสริมการปรับปรุงงาน” (Promotion Team)  ทำหน้าที่ในการสื่อสาร ประชาสัมพันธ์ รณรงค์และสนับสนุนการมีส่วนร่วมของพนักงานกลุ่มเป้าหมาย จนเกิดรูปแบบการสร้างและกระตุ้นบรรยากาศการปรับปรุงงานอย่างสร้างสรรค์ ซึ่งเป็นเทคนิคเฉพาะของแต่ละองค์กร สามารถวัดผลลัพธ์ในด้านการมีส่วนร่วม ความพึงพอใจในรูปแบบของกิจกรรม ตลอดจนความรู้ความเข้าใจในเครื่องมือการเพิ่มผลิตภาพ และประสิทธิภาพการสื่อสารในองค์กรได้อย่างชัดเจน

ทว่าความสำเร็จในระยะเริ่มต้นที่ผู้เขียนได้กล่าวถึงนั้น ไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ แต่เกิดจากความมุ่งมั่นของทีมงานในการฝึกฝนและปฏิบัติแบบลองผิด เรียนถูก ซึ่งถือเป็นบทเรียนที่ล้ำค่าขององค์กรชนิดที่เรียกได้ว่าไม่มีการสอนที่ไหนหรือหาอ่านจากตำราเล่มใดแน่ๆ  สิ่งที่ผู้เขียนอยากจะเน้นย้ำในส่วนนี้ก็คือ ความสำคัญของบทเรียนเหล่านี้ หากมีวิธีการที่ดีในการสร้าง สกัดและกลั่นกรองประสบการณ์จริงจากการเรียนรู้ของทีมงาน เพื่อนำข้อมูลสำคัญเหล่านั้นกลับมาจัดเก็บเป็นองค์ความรู้ขององค์กรอย่างเป็นระบบ พร้อมจำแนกหมวดหมู่ให้กระชับ ครบถ้วนและง่ายต่อการใช้งานได้จริง รวมถึงมีการกำหนดรูปแบบ ตลอดจนแนวทางการนำข้อมูลเหล่านั้นมาพิจารณาร่วมกัน จนเกิดเป็นวัฒนธรรมในการใช้ข้อมูลองค์ความรู้ในการคิดต่อ ทำต่ออย่างสม่ำเสมอ แบบไม่ต้องไปเสียเวลาลองผิดซ้ำรอยเดิม ซึ่งจะถือเป็นสุดยอดการบริหารจัดการองค์ความรู้ด้านการพัฒนาผลิตภาพผ่านการพัฒนาบุคลากรขององค์กรอย่างแท้จริง

จึงเป็นที่มาของการนำแนวคิดทฤษฎีและหลักการการจัดการความรู้ (Knowledge Management) มาประยุกต์ใช้ร่วมกับการพัฒนาผลิตภาพในองค์กร (ดังรูปภาพที่ 2)

PDCAจากรูปภาพที่ 2 แสดงให้เห็นแนวคิดของการเชื่อมโยงหลักการการจัดการความรู้ ที่มุ่งเน้นการขยายผลและต่อยอดจากองค์ความรู้เดิมของทีมงาน เพื่อเอื้ออำนวยให้เกิดพฤติกรรมปฏิบัติตามวงจรแห่งการเรียนรู้ภายในองค์กร อีกทั้งส่งเสริมพัฒนาการอย่างยั่งยืนของการเพิ่มผลิตภาพเพื่อพัฒนาองค์กรและเพิ่มศักยภาพของบุคลากรได้อย่างชัดเจน

โดยมีการเชื่อมโยงขั้นตอนการจัดการความรู้ (Knowledge Management) สู่วิธีการปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรมทั้ง 7 ขั้นตอน คือ

  • Knowledge Identification หมายถึง การบ่งชี้หัวข้อที่ต้องการจัดการความรู้
  • Knowledge Creation and Acquisition หมายถึง การสร้างและแสวงหาองค์ความรู้จากผู้รู้และผู้เชี่ยวชาญในองค์กร
  • Knowledge Organization หมายถึง การจัดหมวดหมู่ข้อมูลขององค์ความรู้
  • Knowledge Codification and Refinement หมายถึง การประมวลและกลั่นกรองความสมบูรณ์ของข้อมูล
  • Knowledge Access หมายถึง การกำหนดรูปแบบและช่องทางการเข้าถึงองค์ความรู้ที่เหมาะสมกับบุคลากรในองค์กร
  • Knowledge Sharing หมายถึง การออกแบบแนวทางการแลกเปลี่ยนแบ่งปันองค์ความรู้ที่เหมาะสมกับกลุ่มผู้รับความรู้
  • Learning หมายถึง การกำหนดรูปแบบและแนวทางการติดตามผลลัพธ์ของการเรียนรู้จากกลุ่มผู้รับความรู้

ขั้นตอนแรกของการจัดการความรู้ ได้มีการกำหนดกรอบขอบเขตการจัดการความรู้ที่ชัดเจน เพื่อให้ทีมงานมีส่วนร่วมในการพิจารณาประเด็นที่สำคัญและเร่งด่วนที่จะเลือกมาดำเนินการก่อน สามารถวิเคราะห์กระบวนการ และกำหนดหัวข้อเป้าหมายการจัดการความรู้ร่วมกันได้ ทั้งในส่วนของการปรับปรุงกระบวนการผลิตซึ่งมีทีมปรับปรุงงาน (Improvement Team) รับหน้าที่เป็นเจ้าภาพหลัก ตลอดจนในส่วนของกระบวนการบริหารกิจกรรมการปรับปรุงงาน โดยมีทีมส่งเสริมการปรับปรุงงาน (Promotion Team) เป็นผู้รับผิดชอบหลักนั่นเอง

ในส่วนของขั้นตอนแรก ยังมุ่งเน้นการวิเคราะห์เชิงลึกในหัวข้อเป้าหมาย เพื่อพิจารณาร่วมกันในทีมว่า ความรู้ใดที่มีอยู่แล้วและถูกจัดเก็บเรียบร้อย ความรู้ใดที่มีอยู่แต่ยังไม่ได้ถูกจัดเก็บให้เป็นระบบ และอะไรคือความรู้ที่จะต้องศึกษาค้นคว้าเพิ่มเติม  บทความฉบับนี้ผู้เขียนยกตัวอย่างด้านกระบวนการบริหารกิจกรรมการปรับปรุงงานด้วยเครื่องมือไคเซ็น หัวข้อเป้าหมายในการจัดการความรู้ คือ จัดทำคู่มือการบริหารกิจกรรมไคเซ็น เพื่อยกระดับคุณภาพกิจกรรม ดังตารางที่ 1

  ตารางการวิเคราะห์เป้าหมายในการจัดการความรู้
ตารางที่ 1  : ตัวอย่าง ตารางการวิเคราะห์หัวข้อเป้าหมายในการจัดการความรู้

หลังจากได้หัวข้อเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับดำเนินการจัดการความรู้แล้ว ในขั้นตอนการสร้างและแสวงหาความรู้ จะเป็นการกำหนดกลุ่มผู้รู้หรือผู้เชี่ยวชาญ (Knowledge Workers) ในแต่ละหัวข้อเป้าหมาย ซึ่งเป็นกลุ่มเป้าหมายที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญ และมากด้วยประสบการณ์ในเรื่องนั้นๆ  เช่น การรวบรวมปัจจัยอะไรบ้างที่พิจารณาไม่ให้ผ่านเป็นไคเซ็น อาจเชิญคณะกรรมการพิจารณาไคเซ็นขององค์กรมาแลกเปลี่ยนประสบการณ์ที่ผ่านมา รวมถึงเหตุผลและมุมมองต่างๆ ในการพิจารณาแบบไหนให้ผ่าน แบบไหนไม่ให้ผ่าน พร้อมกรณีตัวอย่างจริงขององค์กรประกอบการอธิบาย เป็นต้น

รวมถึงมีการกำหนดรูปแบบที่เหมาะสมสำหรับการเก็บเกี่ยวประสบการณ์จากกลุ่มผู้รู้/ผู้เชี่ยวชาญด้วยเครื่องมือและเทคนิคต่างๆ เพื่อการจัดการความรู้ เช่น การจัดกิจกรรมชุมชนนักปฏิบัติ หรือ CoPs (Community of Practices), การประชุม , การสัมภาษณ์ , การใช้เทคนิคการเล่าเรื่อง (Story Telling) เป็นต้น

ปัจจัยสำคัญของขั้นตอนการสร้างและแสวงหาความรู้ คือ การตั้งโจทย์ของข้อมูลที่ต้องการจัดเก็บให้ชัดเจนและครอบคลุมวัตถุประสงค์ของการจัดการความรู้ ซึ่งถือเป็นการเตรียมพร้อมที่ดีของทีมดำเนินการ ในกรณีที่พบว่าข้อมูลที่ต้องการจัดเก็บค่อนข้างกว้างและหลากหลาย อาจจัดกลุ่มย่อยของคำถาม เชิญบุคคลที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติม หรือปรับเรื่องความถี่และระยะเวลาของกิจกรรมให้มีความเหมาะสมมากยิ่งขึ้น รวมถึงควรมีการเตรียมความพร้อมให้แก่กลุ่มผู้รู้และผู้เชี่ยวชาญ เช่น ส่งประเด็นคำถามให้ผู้รู้และผู้เชี่ยวชาญรับทราบล่วงหน้า หรือมีการนัดหมายเพื่อซักซ้อมความพร้อม ชี้แจงและทำความเข้าใจเหตุผลของการจัดกิจกรรม เป็นต้น

การเลือกผู้ทำหน้าที่บันทึกข้อมูลระหว่างการประชุมหรือการจัดกิจกรรม CoPs ถือเป็นอีกหนึ่งปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ควรเลือกผู้ที่มีทักษะการจับใจความ มีความสามารถในการฟัง การจดบันทึกหรือการใช้คอมพิวเตอร์ ตลอดจนเป็นผู้ที่มีความรู้ความเข้าใจในหัวข้อเป้าหมาย ก็จะส่งผลต่อประสิทธิภาพและคุณภาพของข้อมูลที่ได้

อีกทั้งการสร้างบรรยากาศของความเชื่อใจ ไว้วางใจ ความผ่อนคลาย การแสดงออกถึงการใส่ใจและให้เกียรติกัน รวมถึงการสร้างแรงกระตุ้นแรงจูงใจ ร่วมกันในองค์กรด้วยความรัก ความมั่นใจและปรารถนาดีต่อกัน ถือเป็นปัจจัยความสำเร็จพื้นฐานที่สำคัญของการจัดกิจกรรมการถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนประสบการณ์ เพราะหากผู้รู้ผู้เชี่ยวชาญรู้สึกไม่มั่นใจในการให้ข้อมูล ก็ย่อมส่งผลกระทบโดยตรงต่อความสำเร็จของการจัดการความรู้ในองค์กร

ขั้นตอนของการจัดหมวดหมู่ข้อมูล ไม่มีข้อกำหนดตายตัว ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์และเป้าหมายการนำข้อมูลองค์ความรู้เหล่านั้นไปใช้งานได้จริง เช่น  การรวบรวมเทคนิคการวิเคราะห์กลุ่มเป้าหมาย    บางองค์กรอาจเน้นเพียงข้อมูลประชากรเบื้องต้น เช่น เพศ   การศึกษา อายุตัว อายุงาน ภูมิลำเนา เป็นต้น  ในขณะที่บางองค์กรอาจเน้นรายละเอียดเชิงลึกของกลุ่มเป้าหมาย เช่น พฤติกรรมการเรียนรู้   สถานภาพโสดหรือสมรส  ความพึงพอใจต่อผลลัพธ์กิจกรรมไคเซ็นที่ผ่านมา ประวัติการมีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์กร     ความรู้ความเข้าใจในกิจกรรมไคเซ็นและการปรับปรุงงาน เป็นต้น

เพื่อให้มั่นใจได้ว่าข้อมูลองค์ความรู้ที่ได้มามีความสมบูรณ์ ครบถ้วน ถูกต้อง และใช้งานได้สะดวก จึงจำเป็นจะต้องมีขั้นตอนการประมวลและกลั่นกรองข้อมูลองค์ความรู้ ก่อนการนำไปใช้งานจริงด้วยเครื่องมือและเทคนิคต่างๆ เพื่อการจัดการความรู้ตามที่ผู้เขียนได้กล่าวถึงข้างต้น แต่ในกรณีที่เป็นข้อมูลองค์ความรู้ระดับบนที่มีความสำคัญมากๆ หากเกิดความผิดพลาดจะส่งผลกระทบมากมายในวงกว้าง    อาจมีการแต่งตั้งคณะกรรมการตรวจสอบข้อมูลอย่างรัดกุม แต่หากเป็นข้อมูลองค์ความรู้ระดับกลางหรือระดับล่าง อาจจัดกิจกรรมการทวนสอบโดยตรงกับผู้เกี่ยวข้องที่จะต้องนำข้อมูลองค์ความรู้เหล่านั้นไปใช้งาน หรืออนุมัติตามสายบังคับบัญชา เป็นต้น

ในส่วนของขั้นตอนการจัดการความรู้ที่เหลืออีก 3 ขั้นตอน     ผู้เขียนขอยกยอดไปฉบับหน้า พร้อมกรณีศึกษาตัวอย่างการจัดการความรู้ เพื่อการจัดทำคู่มือมาตรฐานการปฏิบัติงาน เชื่อมโยงกับแนวทางการพัฒนาบุคลากร ติดตามได้ในฉบับหน้าค่ะ


Tags:


Writer

วรัฐินี สวนพุฒ

นักวิชาการเพิ่มผลผลิต ส่วนรณรงค์ส่งเสริมการเพิ่มผลผลิต ฝ่ายส่งเสริมการเพิ่มผลผลิต สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ