30 มีนาคม 2015

สองสามปีก่อนนี้เอง มีบริษัทแห่งหนึ่งส่งเทียบเชิญผมให้เป็นกรรมการตรวจสอบและกรรมการบริษัท ธุรกิจทำท่าไปได้สวย ยอดขายก้าวกระโดด อัตรากำไรขยับตัวเพิ่มขึ้น แนวโน้มไปได้สวย บริษัทเตรียมเนื้อเตรียมตัวเข้าตลาดหลักทรัพย์     บริษัทแห่งนี้ทำธุรกิจนำเข้าเครื่องมืออิเล็กทรอนิกส์เข้ามาจัดจำหน่ายในประเทศ ซึ่งนับเป็นสิ่งที่มีความจำเป็นอย่างยิ่งต่อการขยายตัวทางอุตสาหกรรม และจะเติบโตควบคู่ไปกับภาคอุตสาหกรรมอย่างแน่นอน     แต่เวลาผ่านไปได้ไม่นาน แค่ปีกว่า สังเกตได้ว่ายอดขายเริ่มอืด ตัวเลขยอดขายเฉลี่ยต่อลูกค้าแต่ละรายลดลง มีการแข่งขันด้านราคามากขึ้น สิ่งที่ลูกค้าเก่าเคยซื้อเริ่มเปลี่ยนไปแม้จะเป็นลูกค้ารายเดิม อัตรากำไรลดลง

เหตุการณ์แบบนี้เป็นที่น่าใจหายสำหรับผู้บริหารที่กำลังฮึกเหิม เศรษฐกิจบ้านเมืองก็ไม่ได้เลวร้าย มองตัวเองก็ไม่ได้เปลี่ยนแปลงอะไรเป็นพิเศษ บริการก็ไม่ได้เลวร้ายลง แต่พอมองไปรอบข้างแล้ว คู่แข่งคนอื่นๆ ก็ประสบปัญหาคล้ายกัน จึงเริ่มตั้งคำถามว่า “เกิดอะไรขึ้น” หรือว่าคู่แข่งมากขึ้น ลูกค้าเปลี่ยนไป เทคโนโลยีเปลี่ยนไป ตลาดเล็กลง สิ่งทดแทนเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว…อะไรคือสาเหตุกันแน่

โลกเปลี่ยนไปแต่คุณไม่ได้เปลี่ยน

หลังจากที่ลงพื้นที่ไปสำรวจพฤติกรรมตลาด พูดคุยสอบถามลูกค้าและผู้เกี่ยวข้อง มองไปรอบๆ ตัว วิเคราะห์ข้อมูลภายนอก ภายในแล้ว ก็ตั้งคำถามต่อบุคลากรหลักๆ ภายในองค์กรว่า “ก่อนหน้านี้ลูกค้ามีเหตุผลอะไรจึงต้องการซื้อสินค้าจากเรา”     มีคำตอบมากมาย แต่สรุปได้ว่า เพราะลูกค้า “หาแหล่งสินค้าไม่ได้” เราเป็นแหล่งสินค้าหนึ่งในไม่กี่แห่งที่มีอยู่ พูดง่ายๆ ว่าสินค้าของเราเป็นของที่หาได้ค่อนข้างยาก  มีความพิเศษที่ทดแทนได้ไม่ง่ายนัก  ลูกค้าไม่ค่อยมีทางเลือกอื่นเมื่อเทียบเคียงราคา     นั่นคือ ปัจจัยที่ทำให้ลูกค้ายังเป็น “ลูกค้า” อยู่ได้

“  แล้วเหตุผลนั้นยังมีอยู่หรือไม่ ”

คราวนี้ได้คำตอบที่น่าใจหาย เพราะสิ่งที่ได้มาคือ คู่แข่งมากขึ้น ทั้งตัวแทนจำหน่ายในประเทศที่เพิ่มขึ้น ผู้ผลิตต่างประเทศก็เข้ามาขายเอง บางรายการลูกค้าหาซื้อสินค้าจากอินเทอร์เน็ตได้เอง ผู้ผลิตจากจีน เกาหลี ไต้หวันมีการเลียนแบบ แข่งราคากันมากขึ้น และที่น่าตกใจก็คือ เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นรวดเร็วมาก ทำให้ลูกค้าไม่จำเป็นต้องพึ่งเรามากเท่าเดิม…ในอนาคตอันใกล้เขาก็อาจจะไม่ต้องพึ่งเราอีกต่อไป

ใช่แล้ว โลกเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว โลกที่เคยดูสดใส สวยงาม กลับไม่สวยหรูเหมือนอย่างที่คิด เพียงชั่วไม่กี่ปีเท่านั้น ทุกอย่างกลับตาลปัตร ภาพข้างหน้าดูจะไม่สดใส ไม่ได้ราบรื่นเหมือนอย่างที่เคยเป็น

เท่านี้คนส่วนใหญ่มักจะตีความว่าเพราะคู่แข่งมากขึ้น เหมือนกับธุรกิจทุกวงการ ซึ่งเป็นเรื่องธรรมดา ไม่ว่าจะเป็นอุตสาหกรรมเสื้อผ้าแฟชั่น อุตสาหกรรมเซรามิค อุตสาหกรรมรองเท้า อุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ ฯลฯ ทุกอย่างมี Product Life Cycle (PLC) เหมือนกับการ “เกิด-แก่-เจ็บ-ตาย” ของสรรพสิ่ง ซึ่งทางออกก็คือ หาสินค้าใหม่ที่อยู่ในช่วงเริ่มต้นของ PLC เข้ามาเพิ่มอย่างที่เคยทำมาในอดีต

แต่สิ่งที่เกิดขึ้นไม่เหมือนอดีตอีกต่อไป เพราะตลาดส่งสัญญาณที่แตกต่างไปจากเดิม   การหาสินค้าใหม่ ไม่ใช่ทางออกอีกต่อไปเพราะ “ลูกค้าไม่ต้องพึ่งเราในการจัดหาสินค้าแล้ว” นั่นแปลว่า “เขาเริ่มหาเองได้แล้ว  ลูกค้าไม่ต้องการสินค้าจากเราและข้อมูลสินค้าใหม่จากเราอีกต่อไป   เขาพึ่ง “อากู๋”  google ก็สามารถหาได้เกือบทุกสิ่งแล้ว อยากซื้ออะไรก็หันหน้าเข้าหาคอมพิวเตอร์   เคาะแป้นพิมพ์ไม่กี่ทีก็ได้ข้อมูลสินค้าและราคาแล้ว

แท้จริงคือปัญหาเชิงกลยุทธ์

เมื่อการหาสินค้าใหม่ไม่ใช่คำตอบ แล้วอะไร  คือ  คำตอบล่ะ ?

ถ้ามองว่าปรากฎการณ์ที่เกิดขึ้นเป็นปัญหาเชิงกลยุทธ์ ก็ต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ธุรกิจ (Strategy)

ผมจึงตั้งคำถามต่อบริษัทว่า “ตัวคุณเองเคยเป็นนัก……….. ในสายตาลูกค้า” ก็ได้ข้อสรุปว่า เป็น “นักจัดหา” เพราะเมื่อลูกค้าหาอะไรไม่ได้ก็มาหาเรา แต่มาวันนี้ลูกค้าเริ่มหาเองได้แล้ว ก็เลยไม่มาหาเรา   เท่านี้ก็เริ่มกระจ่างแล้วว่าเหตุใดผลประกอบการจึงไม่เติบโตตามที่คาดการณ์ไว้     ปัญหามีอยู่ว่า แล้วบริษัทจะเลิกเป็น “นักจัดหา” ได้หรือไม่ เลิกแล้วจะไปเป็นนักอะไร       มีการทำ workshop กันหลายรอบจนท้ายที่สุดก็ได้ข้อสรุปว่า จะต้องเป็น “นักแก้ปัญหา” ให้แก่ลูกค้า ซึ่งสำหรับผมแล้วถือว่าโอเค แต่เท่านั้นยังไม่พอ เพราะจะแก้ปัญหาอะไรล่ะ จะแก้ทุกปัญหาเลยหรือ  นั่นแปลว่าบริษัทต้องมีทักษะความสามารถทุกแขนงที่จะคอยแก้ปัญหาให้ลูกค้าทุกเรื่อง

คำถามทั้งหมดข้างต้น อาจฟังดูธรรมดา
แต่เป็นคำถามเชิงกลยุทธ์ที่ผู้บริหารต้องหาคำตอบให้ชัดเจน

ผมจึงให้คำแนะนำไปว่า จะเป็นนักแก้ปัญหา ก็ให้เลือกประเภทของปัญหาด้วยว่าจะแก้ปัญหา “ ในเรื่องเกี่ยวกับ…….” และสำทับไปอีกว่า  ต้องเป็นปัญหาที่ลูกค้าหลายๆ รายมี ไม่ใช่ปัญหาเฉพาะตัวลูกค้าที่ชาวบ้านเขาไม่ได้มีกัน วิธีการแก้ปัญหาที่เรียนรู้จากลูกค้ารายหนึ่งจะใช้ไม่ได้เลยกับลูกค้ารายอื่นๆ หากเลือกปัญหาที่จะไปช่วยแก้อย่างที่ลูกค้าจำนวนมากมีอยู่ ตลาดจะได้กว้างขึ้น

ปัญหาที่จะไปช่วยลูกค้าแก้ จะต้องเป็นปัญหาที่น่าจะเกิดขึ้นมากขึ้น ใหญ่ขึ้น คนมีปัญหาเพิ่มขึ้นในอนาคตด้วย เช่น  เรื่องสุขภาพ เรื่องสิ่งแวดล้อม เรื่องพลังงาน เรื่องมาตรฐานอุตสาหกรรม ฯลฯ ขณะเดียวกัน ก็ต้องมองเห็นด้วยว่าปัญหาที่ว่านี้จะเกิดกับลูกค้าประเภทไหน     เกิดกับใครไม่เกิดกับใคร     ต้องสามารถมองเห็นชัดเจนได้ด้วย

แล้วสุดท้าย ก็ตั้งคำถามว่า จะแก้ปัญหาที่ว่า   “ ด้วยวิธี……..”  ซึ่งตัวนี้แหละคือ สินค้าของบริษัทนั่นเอง คำตอบนี้จะต้องเป็นความสามารถเฉพาะตัวของบริษัทที่มีผู้สามารถทำได้น้อยรายหรือไม่มีเลยยิ่งดี   เพราะนั่นจะเป็นเหตุผลที่ลูกค้าเลือกซื้อจากเรา เลือกจ่ายเงินให้เรา ซึ่งหมายความว่า เอาจุดแข็งที่คนอื่นเขาไม่มีมาสร้างสิ่งที่ลูกค้าต้องการซื้อ ถ้ามีคนอื่นทำอย่างเดียวกันได้  ลูกค้าก็ย่อมมีทางเลือกมากขึ้น

คำถามทั้งหมดข้างต้นอาจฟังดูธรรมดา แต่เป็นคำถามเชิงกลยุทธ์ที่ผู้บริหารต้องหาคำตอบให้ชัดเจน เมื่อชัดเจนแล้ว ต้องบรรจุข้อมูลทั้งหมดลงไปในสมองของพนักงานทุกคน ทุกระดับ   ให้ฝังหัวเลยว่าคุณจะ  “ แก้ปัญหาเรื่องอะไรด้วยวิธีการอะไรให้แก่ลูกค้ากลุ่มไหน” อย่างที่เราเห็น   หลายบริษัทเริ่มปรับเปลี่ยนสโลแกนของบริษัท  กิจกรรมทุกอย่างที่บริษัททำก็ต้องเบนเข็มไปในเรื่องนั้น     KPI ทุกตัวก็ต้องวัดผลในเรื่องนั้น   การลงทุนทุกอย่างก็ต้องปรับไปในแนวทางนั้น   ขณะเดียวกันก็ต้องสื่อให้ลูกค้าเห็นและจดจำว่า “ คุณสามารถช่วยลูกค้าได้ในเรื่องอะไรบ้าง ด้วยวิธีใด”

กลยุทธ์ไม่ใช่เป็นแค่คำพูดหรูๆ ในกระดาษ

การบอกกับตัวเองว่าตัวเองเป็น “นัก….. ในสายตาลูกค้า” นั้น สำหรับทฤษฎีของ Peter F. Drucker แล้ว ก็คือคำตอบต่อคำถามที่เขาถามว่า “What business are we in?” เพราะคำตอบนั้นแหละคือจุดเริ่มต้นของธุรกิจ องค์ความรู้ทั้งหลาย เครื่องจักร บุคลากร ฯลฯ ก็หามาเพื่อทำธุรกิจที่ว่านี้แหละ สำหรับ Philip Kotler ปรมาจารย์ทางการตลาดแล้ว ก็คือ Market Positioning เพราะนั่นคือเหตุผลที่ลูกค้าจะติดต่อมา เป็นเหตุผลที่ supplier จะมาหาเราเช่นกัน และในสมัยนี้ นั่นก็จะเป็น Keyword ตัวที่ลูกค้าจะตามหาคุณพบใน google อีกด้วย สำหรับทฤษฎี Balanced Scorecard แล้ว นั่นคือ Mission Statement นั่นเอง

knowledgeworkersเมื่อมาถึงประเภทปัญหาที่จะแก้ให้ลูกค้า สิ่งนี้ก็คือสิ่งที่นักบริหารทั้งหลายเรียกว่า focus” องค์ความรู้ทั้งหลายจะเน้นไปในด้านนั้น    บางองค์กรเปลี่ยนตัวเองจากธุรกิจขนส่งมาเป็นโลจิสติกส์  ทุกวันนี้เลยสามารถเติบโตได้ ขณะที่พวกขนส่งรุ่นเก่าที่ไม่เปลี่ยนแปลงจะเริ่มล้มหายตายจากไป  คำว่า “focus” นี้จะช่วยให้องค์กรเป็นผู้ที่เชี่ยวชาญในเรื่องนั้นเป็นพิเศษ ไม่ต้องวอกแวกไปรู้เรื่องอื่นมากมาย แต่รู้ทุกเรื่องในสิ่งที่เกี่ยวข้องกับปัญหาเรื่องนั้นของลูกค้า ไม่เสียเวลาไปกับเรื่องอื่นที่ไม่เกี่ยวข้อง    และวิธีการที่จะช่วยลูกค้าแก้ปัญหา จะเป็นจุดขายสำคัญ เพราะวิธีการที่ว่านั่นเป็นวิธีการที่เราเก่งเหนือใคร รวดเร็วกว่าผู้อื่น หรือต้นทุนต่ำกว่า ผิดพลาดน้อยกว่า ได้ผลดีกว่าคู่แข่งอื่นๆ ฯลฯ นั่นจะเป็นสิ่งที่ช่วยรักษาระดับของกำไรได้ในระยะยาว ขณะเดียวกัน องค์กรเองก็ต้องไม่ลืมที่จะทำให้ “ความเก่ง” ของตัวเองมีมากขึ้นๆ ทุกขณะ    เป็นที่น่าเสียดาย  ที่หลายองค์กรหลายบริษัทจัดทำแผนกลยุทธ์แล้วเก็บรักษาเป็นความลับสุดยอด ไม่มีใครล่วงรู้ พนักงานก็ไม่รู้ ลูกค้าก็ไม่รู้ ไม่มีการนำไปสู่การปฏิบัติ ไม่ได้สื่อให้ลูกค้าทราบ      ทั้งหมดนี้จะต้องนำไปสู่การปฏิบัติในทุกอณูขององค์กร ให้องค์กรเน้นสิ่งเหล่านั้นให้เป็นยอดฝีมือ ตัวอย่างที่เห็นชัดเจนของประเทศไทยที่ได้ลงมือปฏิบัติจนกลายเป็นสิ่งที่คอยหล่อเลี้ยงประเทศเรามาจนถึงทุกวันนี้ก็คือ กลยุทธ์อุตสาหกรรมรถยนต์    กลยุทธ์บริการสุขภาพ   กลยุทธ์อุตสาหกรรมอาหาร ฯลฯ   ที่อาจจะถือเป็นบุญเก่าที่เลี้ยงดูคนไทยมาได้จนถึงทุกวันนี้

แล้วคุณล่ะจะเป็น “นัก…….. ในเรื่อง………. ด้วย……….”




Writer

สุธี พนาวร

กรรมการผู้จัดการ
บริษัท ยูไนเต็ด บิซสิเนส คอนซัลแตนท์ จำกัด

ระดับปริญญาตรี มหาวิทยาลัยฮิโตทสึบาชิ ประเทศญี่ปุ่น พ.ศ. 2527
คณะเศรษฐศาสตร์ วิชาเอก การตลาดระหว่างประเทศ(ทุนมอนบุโช ของรัฐบาลญี่ปุ่น)
ระดับปริญญาโท สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร พ.ศ. 2531 วิชาเอกธุรกิจระหว่างประเทศและการเงิน