30 March 2015

ผมรู้สึกทึ่งเมื่อเห็นแนวทางที่ Henkel ซึ่งเป็นองค์กรที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ซักล้างและผลิตภัณฑ์ในครัวเรือน (Laundry and Home Care)  ผลิตภัณฑ์ดูแลความงาม (Beauty Care) และเทคโนโลยีกาว (Adhesive Technologies) ใช้สร้างความสำเร็จ เพราะแนวทางดังกล่าวประกอบด้วยกลยุทธ์ที่ใช้ประโยชน์ของทุกปัจจัยที่กำลังมีบทบาทสำคัญในยุคปัจจุบัน ผมอยากจะเรียกแนวทางของ Henkel ว่า “Strategic Management based on Current Issues in Business World” หรือ “การบริหารกลยุทธ์บนปัจจัยชี้ขาดความสำเร็จของโลกธุรกิจ” ซึ่งอาจจะฟังดูแปลกๆ เพราะวิธีการดังกล่าวไม่ปรากฏในตำราการบริหารกลยุทธ์เล่มใดๆ แต่ผมอยากให้ผู้อ่านช่วยตัดสินว่าแนวทางของ Henkel เป็นอย่างที่ผมเรียกหรือไม่

ผู้อ่านบางท่านอาจไม่คุ้นชื่อ Henkel ผมไม่เคยได้ยินชื่อนี้มาก่อนเช่นกัน ทั้งๆที่ Henkel เป็นบรรษัทข้ามชาติที่มียอดขายปีละ 16.5 พันล้านยูโร หรือประมาณ 22.4 พันล้านดอลลาร์สหรัฐฯ และมีประวัติศาสตร์ยาวนานถึง 138 ปี Henkel เป็นองค์กรสัญชาติเยอรมันที่เป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์มากมาย เช่น กาว Loctite สบู่ Dial ผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผม Schwarzkopf และ Syoss ผงซักฟอก Persil สบู่ โฟมอาบน้ำ เจลสระผมและผลิตภัณฑ์ดับกลิ่นกาย Fa ฯลฯ ผู้อ่านบางท่านอาจเคยสัมผัสผลิตภัณฑ์ดังกล่าวแล้ว อย่างไรก็ตาม Henkel มีผลิตภัณฑ์อีกมากมายที่ยังไม่ได้วางจำหน่ายในประเทศไทย ผมคิดว่าอีกไม่นานทุกท่านคงมีโอกาสได้ลองใช้ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ เพราะ Henkel กำลังรุกตลาดต่างๆอย่างเอาจริงเอาจัง

ซีอีโอคนสำคัญ_origin_Produktu-mazais-2

ซีอีโอคนปัจจุบันของ Henkel ชื่อ Kasper B. Rorsted ซึ่งดำรงตำแหน่งนี้ตั้งแต่ปี 2008 Rorsted เป็นชาวเดนมาร์ก และเป็นซีอีโอคนแรกของ Henkel ที่ไม่ใช่คนเยอรมัน รวมทั้งไม่ใช่ลูกหม้อของ Henkel เหมือนซีอีโอคนก่อนๆ เขาเริ่มงานที่ Henkel ในปี 2004 ในตำแหน่งรองประธานบริหารที่ดูแลงานด้านทรัพยากรมนุษย์ จัดซื้อ บริการเกี่ยวกับเทคโนโลยีสารสนเทศและโครงสร้างพื้นฐาน (Executive Vice President of HR, Purchasing, IT and Infrastructure Services) หลังจากโลดแล่นอยู่ในแวดวงไอทีตลอดมา กล่าวคือ Rorsted เคยเป็นรองประธานและผู้จัดการทั่วไป (Vice President and General Manager) ภาคพื้นยุโรป ตะวันออกกลางและอาฟริกาของ Compaq เป็นรองประธานอาวุโสและผู้จัดการทั่วไป (Senior Vice President and General Manager) ภาคพื้นยุโรป ตะวันออกกลางและอาฟริกาของ Hewlett-Packard เขาจึงไม่มีความรู้และประสบการณ์เกี่ยวกับธุรกิจของ Henkel แม้แต่น้อย Rorsted ให้สัมภาษณ์หนังสือพิมพ์ The New York Times ว่าเขาถูก Hewlett-Packard เลิกจ้างในปี 2004 ซึ่งทำให้เขาโกรธมาก เพราะไม่เข้าใจว่าเหตุใดองค์กรถึงทำกับเขาเช่นนั้น หลังจากนั้น 1 เดือน มีหลายองค์กรยื่นข้อเสนอให้เขาเข้าร่วมงาน ในจำนวนนี้ 11 แห่งเป็นองค์กรด้านเทคโนโลยี มีเพียง Henkel เท่านั้นที่ไม่อยู่ในอุตสาหกรรมดังกล่าว แต่เขาตัดสินใจเลือก Henkel เพราะเส้นทางอาชีพสู่ตำแหน่งซีอีโอขององค์กรนี้มีความชัดเจนมากที่สุด

Rorsted เป็นซีอีโอที่สร้างความเปลี่ยนแปลงมากมายใน Henkel โดยเฉพาะอย่างยิ่งการขับเคลื่อนองค์กรไปในทิศทางที่มุ่งรับผิดชอบต่อสังคม จนได้รับการยอมรับจากผู้เชี่ยวชาญว่าเป็นผู้นำด้านการอนุรักษ์สภาพแวดล้อม (A Leader in Sustainability) ที่สำคัญยิ่งกว่านั้น  คือ Rorsted   กำลังทำให้การเติบโตขององค์กรแห่งนี้เป็นที่น่าจับตามองอย่างยิ่ง

โลกาภิวัตน์: ปัจจัยที่มีบทบาทสำคัญ

โลกาภิวัตน์เป็น 1 ใน 3 ปัจจัยที่กำลังมีบทบาทสำคัญในยุคปัจจุบัน ส่วนอีก 2 ปัจจัย ได้แก่ ไอทีและอินเทอร์เน็ต และ CSR เชิงกลยุทธ์หรือ Strategic CSR ซึ่งผมเคยกล่าวถึงในบทความเรื่อง “AEC: สมรภูมิที่ไม่ง่ายอย่างที่คิด” สำหรับเนื้อหาของบทความนี้จะนำเสนอตัวอย่างรูปธรรมของกลยุทธ์ของ Henkel ที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยดังกล่าว

โลกาภิวัตน์ในบริบทของการบริหารกลยุทธ์ในมุมมองของผม หมายถึงเสรีภาพในการเคลื่อนย้ายสินค้า ทุน และแรงงานโดยปราศจากการกีดกันจากนานาประเทศ ซึ่งทำให้ผู้ประกอบการสามารถเข้าถึงตลาดที่ใหญ่ขึ้น มีพื้นที่ในการก่อตั้งฐานการผลิตใหม่หรือการแสวงหาวัตถุดิบที่กว้างใหญ่ขึ้น และมีแหล่งเงินทุนและซัพพลายด้านแรงงานฝีมือที่มากขึ้น Henkel เล็งเห็นประโยชน์ดังกล่าวของโลกาภิวัตน์ จึงขยายธุรกิจเข้าไปในประเทศต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งประเทศที่เป็นตลาดเกิดใหม่ (Emerging Market) อย่างรวดเร็ว และตั้งเป้าหมายให้รายได้ครึ่งหนึ่งขององค์กรในปี 2016 หรือ 10 พันล้านยูโร (ประมาณ 13.6 พันล้านดอลลาร์สหรัฐฯ) มาจากตลาดเกิดใหม่ รวมทั้งผลักดันให้ตลาดเกิดใหม่เป็นตลาดที่มียอดขายสูงสุด 20 อันดับแรกของ Henkel เป้าหมายดังกล่าวแสดงถึงความมุ่งมั่นของ Henkel ในการสร้างฐานที่มั่นในตลาดเกิดใหม่ เพราะองค์กรนี้จะไม่ดำเนินธุรกิจในตลาดที่ไม่สามารถก้าวขึ้นเป็นผู้นำหรือไม่สามารถสร้างความเติบโตได้อย่างยั่งยืน

Henkel สร้างโรงงานผลิตวัสดุกาว (Adhesives Factory) ที่ใหญ่ที่สุดในโลกที่เซี่ยงไฮ้ ซึ่งเป็นการขยายกำลังการผลิตในตลาดที่เติบโตเร็วที่สุดแห่งหนึ่งของ Henkel นอกจากนี้ Henkel มีแผนก่อตั้งศูนย์วิจัยและพัฒนาใหม่จำนวน 7 แห่งในประเทศที่เป็นตลาดเกิดใหม่ เช่น อินเดีย บราซิล รัสเซีย อาฟริกาใต้ เป็นต้น เพื่อสร้างความแข็งแกร่งขององค์กรในตลาดเหล่านี้ อย่างไรก็ตาม Henkel ไม่ได้ทอดทิ้งตลาดในประเทศที่พัฒนาแล้ว เพียงแต่เลือกเจาะตลาดใหม่ๆที่มีศักยภาพในการเติบโต และมุ่งสร้างแบรนด์ที่มีอยู่ให้เป็นผู้นำในประเทศเหล่านี้ ตัวอย่างเช่น Henkel ยังคงลงทุนจำนวนมากในตลาดเยอรมันซึ่งเป็นตลาดที่สำคัญลำดับที่ 2 รองจากสหรัฐอเมริกา และทำรายได้ประมาณ 13%  ให้แก่องค์กร

Henkel ตระหนักดีว่าเสรีภาพในการเคลื่อนย้ายสินค้า ทุนและแรงงานที่เกิดขึ้นในยุคโลกาภิวัตน์ไม่ได้เป็นหลักประกันความสำเร็จของทุกองค์กร การใช้ประโยชน์จากโลกาภิวัตน์ด้วยวิธีการที่ถูกต้องเท่านั้นจึงจะนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ การขยายธุรกิจไปในประเทศต่างๆของ Henkel จึงให้ความสำคัญกับเรื่องดังต่อไปนี้คือ การทำตัวใกล้ชิดกับผู้บริโภค (Staying close to consumer) การบริหารจัดการหน่วยธุรกิจที่อยู่ห่างไกลและมีความซับซ้อน (Managing an increasingly complex and far-flung organization) และการแสวงหาและช่วงชิงคนท้องถิ่นที่เป็น Talent (Finding and attracting local talent)

ความเป็นหนึ่งเดียวกับผู้บริโภค

Henkel พยายามปรับลักษณะขององค์กรให้คล้ายคลึงกับสังคมของผู้บริโภค เนื่องจากเชื่อว่าองค์กรควรคิดเหมือนผู้บริโภค มิฉะนั้น จะไม่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างเหมาะสม ดังนั้น เมื่อผู้บริโภคส่วนใหญ่ของตลาดผลิตภัณฑ์ดูแลอนามัยส่วนบุคคล (Personal-care Sector) เป็นสุภาพสตรี ผู้ขับเคลื่อนงานด้านวิจัยพัฒนาและการตลาดของผลิตภัณฑ์เหล่านี้จึงควรเป็นผู้หญิง Henkel ว่าจ้างแรงงานสตรีในสัดส่วนที่สูงถึง 31% และตั้งใจจะเพิ่มตัวเลขดังกล่าวปีละ 1% ปัจจุบัน Henkel เป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ Dax ของเยอรมันที่มีการจ้างงานสตรีมากที่สุด

นอกจากการจัดโครงสร้างองค์กรให้คล้ายคลึงกับลักษณะสังคมของผู้บริโภคแล้ว Henkel ยังศึกษาลักษณะเฉพาะและความต้องการของลูกค้าก่อนการเจาะตลาดหนึ่งๆ ตัวอย่างเช่น ก่อนการวางตลาด “Gliss” ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ที่ช่วยลดความอับชื้น (Restore & Refresh) ของเส้นผมของสตรีในตะวันออกกลางซึ่งสวมผ้าคลุมผม (Veil) ตลอดทั้งวัน  Henkel ได้ศึกษาความต้องการและลักษณะเส้นผมของผู้บริโภคเหล่านี้ด้วยการทำวิจัยเรื่องดังกล่าวในซาอุดีอะระเบีย ตูนิเซีย และสหรัฐอาหรับเอมิเรต และพัฒนา Gliss ให้สอดคล้องกับผลการวิจัย การวางตลาดผลิตภัณฑ์ในลักษณะเช่นนี้สอดคล้องกับค่านิยมของ Henkel ที่ระบุว่า “ลูกค้าเป็นศูนย์กลางของทุกสิ่งที่เราทำ (We put our customers at the center of what we do)”

อีกหนึ่งตัวอย่างของการทำตัวใกล้ชิดกับผู้บริโภคคือ การสร้างร้านค้าจำลองที่เรียกว่า “ShopperLab” เพื่อศึกษาพฤติกรรมในการจับจ่ายของลูกค้า ร้านดังกล่าวใช้เทคโนโลยีที่เรียกว่า “Eye-tracking System” ซึ่งสามารถวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างการเคลื่อนไหวของตามนุษย์กับรูปแบบพฤติกรรมต่างๆ ซึ่งทำให้ Henkel เข้าใจผลกระทบของรูปลักษณ์ผลิตภัณฑ์ที่ปรากฏบนชั้นวางสินค้าและข้อมูลผลิตภัณฑ์ ณ จุดขายที่มีต่อการตัดสินใจซื้อของลูกค้า นอกจากนี้ Henkel ได้สร้างสถานที่ที่เรียกว่า “Beauty Care Lighthouse”  เพื่อใช้รับรองลูกค้า คู่ค้าและนักลงทุน และจัดพื้นที่ส่วนหนึ่งของสถานที่แห่งนี้ไว้สำหรับการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเกี่ยวกับประเด็นที่มีความสำคัญ เช่น การอนุรักษ์สภาพแวดล้อม นวัตกรรมของดิจิตัล ฯลฯ รวมทั้งเปิดโอกาสให้ลูกค้าได้สัมผัสประสบการณ์ใหม่ๆ เช่น ทดลองใช้อุปกรณ์ดิจิตัลในการทดสอบผลิตภัณฑ์ทำสีผม ณ จุดขาย เป็นต้น

Henkel เข้าใจผลกระทบของรูปลักษณ์ผลิตภัณฑ์
ที่ปรากฏบนชั้นวางสินค้าและข้อมูลผลิตภัณฑ์
ณ จุดขายที่มีต่อการตัดสินใจซื้อ

การบริหารจัดการหน่วยธุรกิจที่อยู่ห่างไกลHenkel-2

การขยายธุรกิจเข้าไปในประเทศต่างๆอย่างรวดเร็วทำให้ Henkel มีสาขาและบุคลากรกระจายอยู่ทั่วโลก ซีอีโอของ Henkel จึงต้องบริหารจัดการเรื่องดังกล่าวอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล Rorsted เชื่อว่าภาวะผู้นำที่เหมาะกับสถานการณ์ปัจจุบันของ Henkel มากที่สุดคือ Visible and Accessible Leadership”  ซึ่งผู้บริหารเปิดโอกาสให้พนักงานเข้าถึงอย่างง่ายดายตลอดเวลา Rorsted รับประทานอาหารในโรงอาหารขององค์กรเป็นประจำเพื่อหาโอกาสพบปะพูดคุยกับพนักงาน นอกจากนี้ จะใช้เวลา 170 วันในแต่ละปีเดินทางไปเยี่ยมหน่วยธุรกิจขององค์กรในประเทศต่างๆ เพื่อพบปะและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับพนักงานตั้งแต่ระดับบริหารไปจนถึงพนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพสูง (Young High-potential Individuals) รวมทั้งคู่ค้าและลูกค้าของ Henkel โดย Rorsted และทีมงานจะนัดรับประทานอาหารเช้ากับบุคลากรที่มีศักยภาพสูง (High-potential Employee) ซึ่งมีจำนวน 200 – 300 คนเป็นประจำ เขาและบอร์ดของ Henkel จึงรู้จักบุคลากรกลุ่มนี้เป็นอย่างดี และสามารถคัดเลือกและมอบหมายภารกิจสำคัญให้กับผู้ที่มีความเหมาะสมได้อย่างถูกต้อง รวมทั้งดูแลการสืบทอดตำแหน่งสำคัญได้อย่างมีประสิทธิผล ในปี 2013 Rorsted และสมาชิกของบอร์ดได้เดินทางไปร่วมการประชุมในลักษณะ Town-hall Meeting (การประชุมที่เปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนเข้าร่วม รวมทั้งสามารถตั้งคำถามหรือสอบถามข้อสงสัยต่างๆได้อย่างเต็มที่) จำนวน 70 ครั้งที่จัดขึ้นใน 22 ประเทศเพื่อถ่ายทอดกลยุทธ์สำหรับปี 2016 ให้แก่บุคลากรในประเทศเหล่านั้น

แนวทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในท้องถิ่น

การค้นหาและรักษา Talent ในประเทศที่เป็นตลาดเกิดใหม่เป็นงานที่ค่อนข้างยาก เนื่องจาก Talent ในประเทศเหล่านี้มีจำนวนจำกัด ในขณะที่มีบรรษัทข้ามชาติจำนวนมากเข้าไปลงทุน ค่าตอบแทนที่สูงจึงไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่สามารถดึงดูด Talent แต่องค์กรจำเป็นต้องมีเส้นทางการเติบโตในสายอาชีพ (Career Path) ที่ชัดเจน รวมทั้งมอบโอกาสในการโอนย้ายไปดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้นในหน่วยงานอื่นขององค์กรในประเทศต่างๆ Henkel เข้าใจปัญหาเหล่านี้ดี จึงพยายามสร้างแบรนด์นายจ้างดีเด่น (Employer Brand) เพื่อดึงดูด Talent  ให้อยากร่วมงานกับองค์กร ตัวอย่างเช่น ร่วมมือกับหน่วยงานหรือสมาคมอาชีพที่มีชื่อเสียงระดับโลกในการรับสมัครบุคคลให้ปฏิบัติงานในหน่วยธุรกิจของ Henkel ที่ตั้งอยู่ในประเทศต่างๆ รวมทั้งเปิดรับสมัครพนักงานในงานนิทรรศการนานาชาติด้านแรงงาน (International Recruitment Fair) และโน้มน้าวผู้ที่ศึกษาในต่างประเทศให้เดินทางกลับไปทำงานยังบ้านเกิดของตน

Henkel รักษาพนักงานด้วยการลงทุนจำนวนมากด้านการพัฒนาบุคลากร ตัวอย่างเช่น ร่วมมือกับมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดและสถาบันการศึกษาอื่นๆจัดทำโครงการ Talent Development ร่วมมือกับ The Thunderbird School of Global Management, IESE Business School และ Cranefield University จัดทำโครงการพัฒนาผู้นำ เป็นต้น สำหรับบุคลากรระดับบริหาร Henkel จะสนับสนุนให้ศึกษาต่อในระดับที่สูงขึ้น เช่น ศึกษาในหลักสูตรผู้บริหาร (Executive Education Course) ซึ่งเป็นหลักสูตรที่มีชื่อเสียงของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดที่บอสตัน เป็นต้น กิจกรรมดังกล่าวช่วยส่งเสริมให้แบรนด์นายจ้างดีเด่นของ Henkel มีความชัดเจนยิ่งขึ้น ในปี 2013 Henkel ได้รับการคัดเลือกให้เป็น 1 ใน 50 องค์กรในทำเนียบ Europe’s Most Attractive Employers 2013

Henkel จัดหลักสูตรฝึกอบรมด้วยตนเองเช่นกัน ในแต่ละปี Henkel ใช้เวลาเท่ากับ 100,000 วันทำงานในการฝึกอบรมพนักงานทั่วโลก กล่าวคือ พนักงานที่ปฏิบัติงานในภูมิภาคต่างๆสามารถเข้ารับการฝึกอบรมความรู้ชั้นเลิศ (First-class Knowledge) ที่องค์กรจัดขึ้นโดยใช้เทคนิคและเทคโนโลยีที่ล้ำยุคที่สุด (The Very Latest Techniques and Technology) เพื่อพัฒนาศักยภาพของตน ตัวอย่างของหลักสูตรดังกล่าว ได้แก่ ทักษะด้านภาษา (Language Class) การบริหารจัดการคนต่างวัฒนธรรม (Cross-cultural Management) การฝึกสอนในลักษณะตัวต่อตัว (Personalized Coaching Sessions) เป็นต้น นอกจากนี้ Henkel มีหน่วยงานที่คล้ายกับวิทยาเขตของสถาบันอุดมศึกษา (Campus) ตั้งอยู่ทั่วโลก ซึ่งมีนักวิชาการที่มีองค์ความรู้สมัยใหม่ (Renewed Academics) และผู้จัดการอาวุโส (Senior Manager) ขององค์กรเป็นวิทยากร หลักสูตรที่จัดขึ้นในหน่วยงานเหล่านี้เป็นหลักสูตรที่ออกแบบพิเศษสำหรับบุคลากรของ  Henkel เช่น Marketing Academy, Finance Campus เป็นต้น ผู้เข้ารับการฝึกอบรมจึงสามารถประยุกต์ใช้ความรู้และทักษะที่ได้รับจากหลักสูตรดังกล่าวในการปฏิบัติงานได้ทันที

การใช้ประโยชน์ของไอทีและอินเทอร์เน็ต

Henkel ประยุกต์ใช้ไอทีในการทำให้องค์กรที่มีขนาดใหญ่และมีหน่วยธุรกิจกระจายอยู่แทบทุกภูมิภาคสามารถตัดสินใจ และสื่อสารข้อมูลได้อย่างรวดเร็ว โดย Rorsted กล่าวว่า “เรามีความตั้งใจที่จะทำให้ Henkel เป็นองค์กรที่ดำเนินธุรกิจแบบฉับไว (Real-time Enterprise)” Henkel ได้สร้างระบบจัดการฐานข้อมูลที่มีความเป็นมาตรฐานทั่วทั้งองค์กร (A Standardized Master Data-management System) และพัฒนาแบบจำลองที่ทำให้สามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของราคาวัตถุดิบได้อย่างแม่นยำ (An Improved Predictive Model for Raw-material Price Development) นอกจากนี้ Henkel ได้ประยุกต์ใช้ไอทีในการศึกษาพฤติกรรมของผู้บริโภค เช่น ติดตั้งเทคโนโลยี “Eye-tracking System”  ใน “ShopperLab” ซึ่งเป็นร้านค้าจำลองที่กล่าวถึงข้างต้น เป็นต้น รวมทั้งจัดตั้งคณะกรรมการดิจิตัล (Digital Council) ขึ้นเพื่อประสานงานกิจกรรมต่างๆที่เกี่ยวข้อง

Henkel ประยุกต์ใช้อินเทอร์เน็ตและโซเชียลมีเดียกับธุรกิจขององค์กรเช่นกัน กล่าวคือ ใช้ Twitter, Youtube, Facebook, Flickr, Tumblr, Pinterest, Linkedin, Weibo, Youku ฯลฯ ในการทำการตลาด เนื่องจากเข้าใจอิทธิพลที่ปัจจัยเหล่านี้มีต่อพฤติกรรมของผู้บริโภคในยุคปัจจุบันเป็นอย่างดี

กลยุทธ์ด้าน CSR

เป้าหมายด้านการอนุรักษ์สภาพแวดล้อมของ Henkel ค่อนข้างท้าทาย หนึ่งในนั้นมีชื่อว่า Factor 3” ซึ่งหมายถึงการเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมต่างๆในองค์กรขึ้น 3 เท่าภายในปี 2030 Rorsted เห็นว่าการรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรจะต้องหลอมรวมเข้ากับงานประจำวันของพนักงานทุกคน มิฉะนั้น เป้าหมายและกลยุทธ์ดังกล่าวจะไม่ประสบความสำเร็จ Henkel ได้จัดการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการเกี่ยวกับกลยุทธ์การอนุรักษ์สภาพแวดล้อม (Sustainability Strategy) สำหรับปี 2030 จำนวน 670 ครั้งในหน่วยธุรกิจต่างๆที่กระจายอยู่ทั่วโลกเพื่อให้ความรู้แก่พนักงาน พร้อมทั้งกำหนดให้พนักงานทั้ง 47,000 คนมีส่วนรับผิดชอบและสร้างผลงานที่เป็นรูปธรรมเกี่ยวกับเรื่องดังกล่าว ผู้จัดการทุกระดับและผู้ใต้บังคับบัญชาที่เข้ารับการฝึกอบรมได้กำหนดแผนปฏิบัติการที่ตอบสนอง “Factor 3” และกำหนดตัวชี้วัดที่ชัดเจนในการประเมินความสำเร็จของเป้าหมายดังกล่าว ซึ่งทำให้เกิดข้อเสนอแนะ (Initiative) จำนวน 6,000 โครงการที่พร้อมดำเนินการ ตัวอย่างเช่น โครงการ “ ฑูตแห่งการอนุรักษ์สภาพแวดล้อม (Sustainability Ambassadors)” ของหน่วยธุรกิจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ซักล้างและผลิตภัณฑ์ในครัวเรือน ซึ่งคัดเลือกพนักงานที่จะแสดงบทบาทดังกล่าว และมอบหมายให้ปฏิบัติภารกิจเกี่ยวกับการเยี่ยมเยียนเพื่อนร่วมงาน ซัพพลายเออร์ ลูกค้าและเยาวชนเพื่อให้ความรู้ด้านการอนุรักษ์สภาพแวดล้อม รวมทั้งเดินทางไปบรรยายหัวข้อดังกล่าวในสถาบันการศึกษาต่างๆ ปัจจุบัน Henkel ได้สร้างฑูตแห่งการอนุรักษ์สภาพแวดล้อมแล้วมากกว่า 1,300 คน และมีเด็กนักเรียนเข้าร่วมโครงการนี้แล้วจำนวน 6,700 คน

การอนุรักษ์สภาพแวดล้อมด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพของกิ จกรรมต่างๆช่วยให้ผลประกอบการของ Henkel ดีขึ้น กล่าวคือ ในปี 2007 Henkel สามารถลดการใช้น้ำลง 15% จากปี 2003 ซึ่งเป็นปีฐาน ลดการใช้พลังงานลง 21% ลดการปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์ลง 15% และลดปริมาณของเสียลง 32% จากปีฐาน ซึ่งทำให้ยอดขาย (Sales) และกำไรก่อนจ่ายดอกเบี้ยและภาษี (EBIT) ในปี 2007 เพิ่มขึ้นจากปีฐาน 39% และ 61% ตามลำดับ

เป้าหมายและกลยุทธ์ด้านการอนุรักษ์สภาพแวดล้อม
จะประสบความสำเร็จ ต่อเมื่อองค์กรปรับรูปแบบการดำเนินธุรกิจ

นอกจากเป้าหมายเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมต่างๆแล้ว Henkel ให้ความสำคัญกับคุณสมบัติด้านการอนุรักษ์สภาพแวดล้อมของผลิตภัณฑ์เช่นกัน กล่าวคือ ผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมดต้องมีคุณสมบัติที่ช่วยลดเรื่องใดเรื่องหนึ่งดังต่อไปนี้ ได้แก่ การใช้พลังงานและผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม การใช้น้ำและทำให้เกิดน้ำเสีย ปัญหาสุขภาพและความปลอดภัย ปัญหาสังคม และการใช้วัตถุดิบและการเกิดของเสีย ตัวอย่างเช่น ผงซักฟอก Persil ช่วยลดการใช้พลังงานและผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมลง 20% เมื่อใช้ที่อุณหภูมิ 40 องศาเซลเซียส โฟมอาบน้ำ Fa ช่วยลดการใช้น้ำลง 40% เป็นต้น Henkel ประกาศเจตนารมณ์เกี่ยวกับคุณสมบัติด้านการอนุรักษ์สภาพแวดล้อมของผลิตภัณฑ์ไว้บนฉลากผลิตภัณฑ์ต่างๆ เช่น ฉลากผงซักฟอก Persil ที่ระบุถึงคุณภาพและความรับผิดชอบของผลิตภัณฑ์ ดังนี้ “เป็นเวลากว่า 130 ปี ที่ผลิตภัณฑ์ของเราได้ผสมผสานคุณภาพชั้นนำเข้ากับความรับผิดชอบต่อมนุษย์และสิ่งแวดล้อม ผลิตภัณฑ์ของเราสามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคและมีความเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมอย่างเต็มที่ กระบวนการผลิตของเราใช้น้ำและพลังงานน้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เราดำเนินทุกกิจกรรมภายใต้เงื่อนไขการจ้างงานที่ดี เพื่อให้ทุกครอบครัวสามารถลดการใช้ทรัพยากร ตัวตนของเราคือ การตอบสนองผู้บริโภคทั่วโลก ในวันนี้และอนาคต”

Business Model เพื่อการอนุรักษ์สภาพแวดล้อม

Rorsted เชื่อว่าเป้าหมายและกลยุทธ์ด้านการอนุรักษ์สภาพแวดล้อมจะประสบความสำเร็จต่อเมื่อองค์กรปรับรูปแบบการดำเนินธุรกิจหรือ Business Model ใหม่ กล่าวคือ สร้างรูปแบบการดำเนินธุรกิจที่ทุกกิจกรรมใน Value Chain ตั้งแต่  การคัดสรรวัตถุดิบ การขนส่งวัตถุดิบ การผลิตส่วนผสม การผลิตสินค้าและบรรจุภัณฑ์ การกระจายสินค้า การใช้งานผลิตภัณฑ์ในครัวเรือน ตลอดจนการกำจัดซากของผลิตภัณฑ์ ตอบสนองเป้าหมายและกลยุทธ์ดังกล่าว Henkel ได้ปรับเปลี่ยนกิจกรรมต่างๆใน Value Chain ของ “Persil Universal Megaperls”  ซึ่งเป็นผงซักฟอกสูตรเข้มข้น (Super-compact Laundry Detergent) ที่มีคุณสมบัติดีเลิศและเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม รวมทั้งเหมาะสำหรับการซักผ้าที่มีคราบฝังแน่น จนทำให้การใช้วัสดุที่เป็นบรรจุภัณฑ์ลดลง 90% ค่าใช้จ่ายด้านคลังสินค้าลดลง 50% เที่ยวการขนส่งลดลงเท่ากับระยะทาง 400,000 กิโลเมตร/ปี การใช้พลังงานในครัวเรือนลดลงเนื่องจากสามารถใช้ที่อุณหภูมิที่ต่ำลง Business Model ดังกล่าวจึงทำให้ทั้งองค์กรที่เป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์และผู้บริโภค รวมทั้งสังคมโดยรวมได้รับประโยชน์โดยถ้วนหน้า ซึ่งสอดคล้องกับความคาดหวังของกลุ่มผู้บริโภคที่มีความกระตือรือร้นในการรับผิดชอบต่อสังคมหรือ ECR (Efficient Consumer Response) ที่ให้ความสำคัญกับการขนส่งอย่างรับผิดชอบต่อสังคม (Sustainable Transport) การจัดการบรรจุภัณฑ์อย่างรับผิดชอบต่อสังคม (Sustainable Packaging) และการสร้างประโยชน์ให้แก่ทุกฝ่าย  (Jointly Agreed Growth)

ปัจจุบัน Henkel ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางด้านการอนุรักษ์สภาพแวดล้อม และได้รับรางวัลต่างๆมากมาย เช่น รางวัลด้านสิ่งแวดล้อม สังคมและบรรษัทภิบาล (Environment, Social, Governance Award) รางวัลบริษัทดีเด่นที่คัดเลือกโดย Sozialste Konzerne (Good Company Ranking by Sozialste Konzerne) เป็นต้น รวมทั้งได้รับการยกย่องในเรื่องดังกล่าวจากสถาบันต่างๆ เช่น  Global Challenges Index,  FTSE4Good Index Series, ETIBEL SUSTAINABILITY INDEX PIONEER ฯลฯ ซึ่งทำให้ภาพลักษณ์ของคู่ค้าที่มีศักยภาพด้านการอนุรักษ์สภาพแวดล้อม (The Competent Partner in the Field of Sustainability) ที่ผู้บริหารกำลังเร่งสร้างมีความเด่นชัดยิ่งขึ้น

ความสำเร็จของ Henkel เป็นผลพวงของการบริหารกลยุทธ์ที่ใช้ประโยชน์ของทุกปัจจัยที่กำลังมีบทบาทสำคัญในยุคปัจจุบัน ซึ่งได้แก่ โลกาภิวัตน์ ไอทีและอินเทอร์เน็ต และ CSR เชิงกลยุทธ์ รวมทั้งใช้ประโยชน์จากปัจจัยดังกล่าวอย่างถูกต้อง กล่าวคือ การขยายธุรกิจไปในภูมิภาคต่างๆควบคู่กับการให้ความสำคัญกับความใกล้ชิดกับผู้บริโภคในแต่ละพื้นที่ การบริหารจัดการหน่วยธุรกิจที่อยู่ห่างไกล และการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในท้องถิ่น ในขณะเดียวกัน ก็ตอบสนองกระแส CSR ซึ่งเป็นหนึ่งในความคาดหวังหลักของสังคมปัจจุบัน ด้วยการบูรณาการกิจกรรมการรับผิดชอบต่อสังคมเข้ากับธุรกิจขององค์กรอย่างลงตัว ตั้งแต่การเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมต่างๆเพื่อให้สามารถใช้ทรัพยากรธรรมชาติอย่างคุ้มค่า จนถึงการออกแบบและวางตลาดผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองจิตสำนึกในการรับผิดชอบต่อสังคมของผู้บริโภค โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้บริโภคกลุ่มที่มีความกระตือรือร้นในการรับผิดชอบต่อสังคมที่มีจำนวนเพิ่มขึ้นทุกวัน การรับผิดชอบต่อสังคมของ Henkel จึงเป็น CSR เชิงกลยุทธ์ที่สร้างประโยชน์ให้แก่สังคมและองค์กรในเวลาเดียวกัน  นอกจากนี้ Henkel ยังฉกฉวยประโยชน์จากไอทีและอินเทอร์เน็ต ด้วยการลงทุนจำนวนมากในโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที และการสื่อสารกับผู้บริโภคผ่านโซเชียลมีเดียสารพัดรูปแบบ เช่น Twitter, Youtube, Facebook รวมทั้งโซเชียลมีเดียของจีนอย่าง Weibo และ Youku ที่ตอบสนองผู้บริโภคจำนวนมหาศาลที่ไม่สันทัดการสื่อสารด้วยภาษาต่างประเทศ การลงทุนดังกล่าวจึงเป็นการสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันที่คุ้มค่า เนื่องจากไอทีและอินเทอร์เน็ตเป็นเทคโนโลยีที่มีศักยภาพสูงเมื่อเทียบราคา

กลยุทธ์ทั้งหมดของ Henkel สอดคล้องกับโอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) ที่ไม่เคยหยุดนิ่ง ในขณะเดียวกันก็สะท้อนให้เห็นด้านที่เป็นศิลปะของการบริหารกลยุทธ์ ที่ทำให้กลยุทธ์ขององค์กรต่างๆแม้กำหนดขึ้นจากองค์ความรู้ของตำราเล่มเดียวกัน แต่อาจประสบความสำเร็จไม่เท่ากัน หากความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของผู้กำหนดกลยุทธ์แตกต่างกัน นักกลยุทธ์และผู้บริหารที่มุ่งหวังความสำเร็จขององค์กรจึงจำเป็นต้องติดตามและทำความเข้าใจปัจจัยต่างๆ

ที่มีบทบาทสำคัญในโลกธุรกิจ     และบูรณาการปัจจัยเหล่านี้เข้ากับการบริหารกลยุทธ์อย่างฉับไวและสร้างสรรค์   หรือ
“ บริหารกลยุทธ์บนปัจจัยชี้ขาดความสำเร็จของโลกธุรกิจ ”    เพื่อเพิ่มพูนความได้เปรียบเชิงแข่งขันขององค์กรในยุคที่ความสำเร็จอย่างถาวรเป็นได้เพียงความเพ้อฝัน


เอกสารอ้างอิง
Klaus Behrenbeck, “Get the strategy and the team right: An interview with the CEO of Henkel”, McKinsey Quarterly, February, 2014



Writer

จิตติ รัศมีธรรมโชติ

วิทยากรที่ปรึกษาอิสระ