24 มีนาคม 2015

dynasty-5

ไดนาสตี้ สร้างสรรค์ KM สู่ ผู้นำการผลิตกระเบื้องระดับโลก

วิกฤตเศรษฐกิจเมื่อปี พ.ศ. 2540 แม้เวลาจะผ่านไปกว่า 17 ปีแล้ว ภาพความทรงจำอันเลวร้ายยังคงไม่อาจเลือนหายไป โดยเฉพาะองค์กรที่ได้รับผลกระทบจนต้องปิดตัวลง อย่างไรก็ตาม ท่ามกลางวิกฤตยังมีโอกาสสำหรับผู้มองเห็นเสมอ ซึ่งหนึ่งในองค์กรที่สามารถพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาส และขับเคลื่อนองค์กรให้ดำเนินธุรกิจจนสามารถเป็นหนึ่งในผู้นำการผลิตกระเบื้องชั้นนำของประเทศไทย และมีระบบการผลิตที่ได้รับการยอมรับในระดับสากล นั่นคือ บริษัท ไดนาสตี้ เซรามิค จำกัด (มหาชน) ซึ่งคอลัมน์ Interview ฉบับนี้ได้รับเกียรติจาก คุณสัญชัย เจนจรัตน์ กรรมการผู้จัดการ ที่จะมาบอกเล่าถึงจุดเริ่มต้นของธุรกิจที่ถึงแม้จะมาจากธุรกิจ
แบบครอบครัว แต่ด้วยองค์ความรู้ที่สั่งสมมากว่า 25 ปี และความมุ่งมั่นในการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง  ในที่สุดบริษัทก็สามารถสร้างระบบการผลิตแบบไดนาสตี้ (Dynasty Production System : DPS) ที่มีหนึ่งเดียว
ในโลกจากพลังแห่งความคิดสร้างสรรค์ของผู้บริหารและพนักงานที่เชื่อในเรื่องการแบ่งปัน และแลกเปลี่ยนความรู้

กำเนิดกระเบื้องไทย

บริษัท ไดนาสตี้ เซรามิค จำกัด (มหาชน) เดิมชื่อ บริษัท โรแยลฟลอร์ไทล์ จำกัด เป็นผู้ผลิต และผู้จัดจำหน่ายกระเบื้องเซรามิคปูพื้น และปูผนัง ภายใต้เครื่องหมายการค้า “ไดนาสตี้” “ไทล์ท้อป” “แวลู่” “แอนนา”“จากัวร์” “October” และ “Marine” เริ่มก่อตั้งเมื่อวันที่ 1 สิงหาคม พ.ศ. 2532 จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เมื่อวันที่ 3 มกราคม พ.ศ. 2535 และได้จดทะเบียนเป็นบริษัทมหาชน เมื่อวันที่ 9 มีนาคม พ.ศ. 2537 จนเมื่อปลายปี พ.ศ. 2540 กลุ่มผู้ถือหุ้น และกรรมการของบริษัท ไทล์ท้อป อินดัสตรี้ จำกัด (มหาชน) ซึ่งเป็นบริษัทผู้ผลิตกระเบื้องเซรามิคชนิดเดียวกัน และมีโรงงานใกล้เคียงกันได้เข้าควบรวมกิจการ (Take Over)โดยได้ดำเนินการปรับปรุงเครื่องจักรให้มีประสิทธิภาพพัฒนารูปแบบผลิตภัณฑ์ให้มีคุณภาพดี และมีสีสรรที่สวยงาม รวมทั้งปรับเปลี่ยนนโยบายด้านการตลาดโดยเน้นการกระจายสินค้าสู่ผู้บริโภคให้มากขึ้น จึงได้
เปลี่ยนตราสินค้ามาเป็น “ไดนาสตี้-ไทล์ท้อป”

“ไดนาสตี้-ไทล์ท้อป” มียอดขายประมาณ 8,000 ล้านบาทต่อปี ในปัจจุบันครองส่วนแบ่งการตลาดอยู่ที่ 32% ซึ่งกลุ่มลูกค้าส่วนใหญ่จะเป็นลูกค้าภายในประเทศ 95% ผ่านช่องทางการขายที่เรียกว่า “ตลาดนัดกระเบื้องเซรามิค” ที่มีสาขาครอบคลุมทั่วประเทศกว่า 196 สาขา ส่วนที่เหลืออีก 5% ส่งขายตลาดต่างประเทศ อาทิ เยเมน ตะวันออกกลาง ออสเตรเลีย ศรีลังกา และประเทศในแถบอาเซียน

พลิกวิกฤตด้วย Productivity

คุณสัญชัย เล่าให้ฟังว่า เดิมทีบริษัทไม่ได้มีความรู้อะไรมากนัก ต่างคนต่างมือใหม่กันหมด เริ่มด้วยการซื้อ Know How มาจากประเทศอิตาลี กำหนดว่าผลิตได้เท่าไรก็เท่านั้น หากต้องการเพิ่มกำลังการผลิตก็เพิ่ม
เครื่องจักร เพิ่มคน หรืออยากจะขายเพิ่มก็ต้องเพิ่มสายการผลิต การพัฒนาทักษะพนักงานสมัยนั้นคือ ไปเรียนรู้กันที่หน้างาน ส่วนการควบคุมคุณภาพก็คือ การแก้ไขปัญหาที่หน้างานเช่นกัน จนกระทั่งมาพบกับวิกฤตเศรษฐกิจ
เมื่อปี 2540 การบริหารจัดการทุกอย่างจึงต้องเปลี่ยนแปลง เพราะเมื่อก่อนผลิตเท่าไรก็ขายได้ มีกำไรรออยู่แล้ว ไม่ต้องสนใจว่าต้นทุนจะสูงเท่าไร ของเสียก็ไม่ใช่เรื่องที่สำคัญเพราะขายได้กำไรอยู่ดี เนื่องจากราคากระเบื้อง
สมัยนั้นมีราคาค่อนข้างสูงอยู่ที่ราคาตารางเมตรละ 200 บาท

จากวิกฤตเศรษฐกิจในช่วงนั้นส่งผลให้ความต้องการของผู้บริโภคลดลง ตลาดกระเบื้องเซรามิคซบเซา ผู้บริโภคชะลอการปรับปรุง และซ่อมแซมบ้านผู้บริหารจึงต้องปรับกระบวนทัพใหม่เพื่อให้องค์กรสามารถ
ดำเนินธุรกิจต่อไปได้

“ในช่วงเวลานั้นถ้าจะขายต้องขายของถูก จะขายตารางเมตรละ 200 บาทไม่ได้แล้ว ก็ต้องลดราคาลงมาเหลือตารางเมตรละ 130-140 บาท หากยังผลิตแบบเดิม ทำแบบเดิม คงขาดทุนเพราะต้นทุนสูง สิ่งแรกที่บริษัทต้องทำก่อนคือ การลดต้นทุน โดยเริ่มหันมาศึกษาเรื่อง Productivity จึงได้เรียนรู้ว่าต้องลดค่าใช้จ่าย ลดของเสียแล้วก็ลดคนลง ซึ่งการจะเพิ่มกำลังการผลิตก็ไม่ใช้วิธีการเพิ่มเตา แต่ต้องเพิ่มความสามารถของเครื่องจักรและเพิ่มศักยภาพของคนด้วย” คุณสัญชัย กล่าว

หลังจากพิษเศรษฐกิจผ่านพ้นไป ปี พ.ศ. 2543 ไดนาสตี้ก็เริ่มฟื้นตัว และกลับมาขยายกำลังการผลิตได้อีกครั้ง อย่างไรก็ตาม แม้จะเพิ่มกำลังการผลิตแต่ก็ยังไม่เพียงพอต่อความต้องการของผู้บริโภคอยู่ดี บริษัทจึงต้องลงทุนสั่งซื้อเครื่องจักรเพิ่ม แต่พอได้เครื่องจักรมาแล้วกลับไม่มีช่างมาติดตั้งให้ต้องรอเวลาอีก 6 เดือนเพราะช่วงเวลานั้น ประเทศจีนก็กำลังขยายการผลิตเช่นกัน ช่างเลยไปอยู่ที่จีนหมด ผู้บริหารและพนักงานจึงต้องร่วมแรงร่วมใจกันติดตั้งเครื่องจักรเอง ดัดแปลงเครื่องจักรเองตามองค์ความรู้ที่มีเพื่อให้สามารถเดินเครื่องจักรต่อไปได้

ต่อยอดความรู้จาก LEAN สู่ระบบ DPS

วิกฤตที่เกิดขึ้นเป็นตัวจุดประกายให้ผู้บริหาร และพนักงานเริ่มตระหนักถึงความสำคัญขององค์ความรู้ที่มีอยู่ในตัวของพนักงานแต่ละคน (Tacit Knowledge) เพราะนอกจากจะช่วยนำพาองค์กรให้สามารถก้าวข้ามผ่านวิกฤตได้แล้ว ยังพัฒนาต่อยอดจนกลายมาเป็นกระบวนการผลิตกระเบื้องแบบไดนาสตี้ โดยนำหลักการของ LEAN เข้ามาปรับใช้ เพื่อมุ่งเน้นที่จะลดความสูญเปล่า และผลิตเฉพาะสินค้าที่ขายได้เท่านั้น อีกทั้งลดรอบเวลาการจัดเก็บสินค้าคงคลัง (Stock) สำหรับขายจาก 30 วันเหลือเพียง 14 วัน โดยพัฒนาการผลิตกระเบื้องให้เป็นไลน์การผลิตแบบต่อเนื่อง (Continuous Flow) ลดงานที่ไม่เกิดประโยชน์ ลดจำนวนพนักงานลง 30% ลดของเสียจากกระบวนการลง 3-5% และลดระยะเวลาในกระบวนการผลิตลงจากเดิม 1 ชั่วโมงมาเป็น 45 นาที ด้วยความมุ่งมั่นในการพัฒนากระบวนการผลิตอย่างไม่หยุดยั้ง ในที่สุดก็ทำให้ไดนาสตี้สามารถสร้างสรรค์ระบบการผลิตเป็นของตนเองที่เรียกว่า Dynasty Production System (DPS)

dynasty-1รูปที่ 1 : ระบบการผลิตแบบไดนาสตี้ (Dynasty Production System)

ด้วยองค์ความรู้ที่มีประกอบกับความชำนาญที่ฝังอยู่ในตัวคน หากปล่อยทิ้งไว้องค์ความรู้เหล่านี้ก็ย่อมจะหายไป โดยเฉพาะองค์ความรู้ที่เกี่ยวข้องกับการแก้ไขปัญหา ซึ่งเดิมทีพอมีปัญหาก็จะคิดหาวิธีแก้ไขปัญหา พอแก้ไขเสร็จก็จบไป ไม่มีการเก็บบันทึกไว้อย่างเป็นรูปธรรรม ผู้บริหารจึงตัดสินใจเข้าร่วมโครงการการจัดการความรู้ด้านการเพิ่มผลิตภาพในองค์กรเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน (PFKM) กับสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ โดยคุณสัญชัย กล่าวถึงเหตุผลการเข้าร่วมโครงการให้ฟังว่า “ทุกอย่างเป็นความชำนาญของคน ถ้าปล่อยทิ้งไว้ในอนาคตถึงเวลา พอพนักงานเกษียณก็จะเอาความรู้ไปด้วย เดิมทีก็มีการถ่ายทอดแต่ยังไม่เป็นระบบจะเป็นแบบสอนหน้างาน หรือ ระบบพี่เลี้ยงเลยคิดว่าน่าจะเอา KM เข้ามาใช้ในองค์กรอย่างจริงจังเพื่อให้ความรู้เหล่านี้ยังอยู่กับองค์กรต่อไป”

KM เริ่มต้นที่ผู้นำ

ด้วยความมุ่งมั่นของผู้บริหารที่ต้องการนำ KM (Knowledge Management) เข้ามาพัฒนาองค์กรอย่างจริงจัง คุณสัญชัยในฐานะผู้นำจึงต้องเริ่มต้นด้วยการออกไปแสวงหาความรู้ในเรื่องเหล่านี้ให้ถ่องแท้เสียก่อน
จากนั้นก็ค่อย ๆ นำมาถ่ายทอดให้แก่พนักงานในองค์กรได้เรียนรู้ร่วมกัน

dynasty-2“เราพยายามปลูกฝังเรื่องนี้มาโดยตลอด พอปี 51 เริ่มมีโครงการอย่างเป็นทางการมีการให้รางวัล แต่ก่อนหน้านี้ ก็อาศัยความคิดสร้างสรรค์ในการปรับปรุงงานอยู่แล้ว จนกระทั่งได้พัฒนาระบบการผลิตเป็นของตนเอง เป็นระบบแรกในโลกเลยก็ว่าได้ทำให้สามารถผลิตงานที่มีคุณภาพ ตรงตามมาตรฐาน ต้นทุนตำ และใช้เวลาสั้นกว่ากระบวนการเดิม เนื่องจากตัดสิ่งที่ไม่เป็นประโยชน์ออกหมดจนกลายเป็น Continuous Line ซึ่งนิสัยในการปรับปรุงงานถือเป็น Nature ของคนในองค์กรอยู่แล้วและได้รับการถ่ายทอดกันต่อ ๆ มา โดยธรรมชาติของคนมักจะมีความรู้สึกว่า ถ้าเขามีความรู้เขาจะเป็นคนสำคัญ ผมจึงพยายามเปลี่ยนวิธีคิดเพื่อให้เกิดการแบ่งปันความรู้โดยพยายามเน้นไปที่ กลุ่มหัวหน้าแผนกก่อน ถ้าหัวหน้าแผนกคนไหนไม่สามารถสร้างลูกน้องให้เก่งเหมือนตนเองได้ก็ไม่สามารถก้าวต่อไปได้ อย่าง หัวหน้าแผนกไฟฟ้า เดิมทีซ่อมไฟฟ้าเป็นอยู่คนเดียว ผมก็เลยบอกว่า หากทำแบบนี้เขาก็จะเป็นได้แค่หัวหน้าแผนกไปจนเกษียณ เขาจึงเริ่มเปลี่ยนความคิด หันมาสอนลูกน้องคนอื่นๆ ให้สามารถทำงานเองได้ทั้งหมด เขาจะได้มีโอกาสก้าวหน้า และพัฒนาตนเองต่อไปได้ ตอนนี้หัวหน้าแผนก
คนนี้ปัจจุบันกลายเป็นผู้อำนวยการฝ่ายแล้ว”

คุณจารุวัตร ไตรถวิล ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการฝ่ายผลิต เล่าเสริมว่า “คุณสัญชัยเป็นผู้นำ KM เข้ามาใช้ในองค์กร โดยเริ่มต้นจากการให้ความรู้แก่พนักงานในองค์กรมาตลอดระยะเวลา 3-4 ปี ที่ผ่านมาแต่ยังไม่ได้ทำ KM อย่างเป็นรูปธรรมจนมาเริ่มทำกิจกรรมอย่างจริง ๆ จัง ๆ ก็ตอนเข้าร่วมโครงการ PFKM โดยมี Concept คือ ทรัพยากรด้านบุคคล เป็นทุนทางปัญญา ความรู้ ทักษะ ความชำนาญ และประสบการณ์เป็นมูลค่าเพิ่มต่อไปเรื่อย ๆ เนื่องจากพนักงานอยู่กับบริษัทมาตั้งแต่สมัยเริ่มต้น ทำให้พนักงานมีองค์ความรู้มาก ถึงแม้จะเรียนจบไม่สูงนัก แต่พนักงานเหล่านี้ก็สามารถพัฒนาตนเองจากพนักงานธรรมดา ๆ จนกลายมาเป็นหัวหน้างานได้ ทำให้กว่า 40% ของพนักงานที่ไดนาสตี้มีอายุงานเฉลี่ยมากกว่า 7 ปี โดยเฉพาะระดับหัวหน้างานอยู่กันมานานกว่า 15 ปี ซึ่งหาได้ยากมากในอุตสาหกรรมการผลิต คิดว่าถึงเวลาแล้วที่องค์กร จะต้องนำ KM เข้ามาใช้ให้เป็นระบบเสียทีโดยเริ่มต้นจากเรียกกลุ่มคนที่เป็นหัวหน้างานเข้ามาเรียนรู้ถึงหลักการ แนวคิด และประโยชน์ของ KM ก่อน จากนั้นก็ค่อย ๆ ให้ความรู้แก่พนักงานทั่วทั้งองค์กร”

KM เน้นความคิดสร้างสรรค์ 6 เดือนลดต้นทุนได้ 17 ล้าน

หลังจากที่ผู้นำได้เริ่มจุดประกาย KM ให้เกิดขึ้นภายในองค์กรแล้ว ต่อมาก็ได้มีการจัดตั้งคณะทำงานขึ้นมาเพื่อรับผิดชอบในการรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กร โดยเน้นกิจกรรมหลัก 2 กิจกรรมคือ กิจกรรมความคิดสร้างสรรค์ หรือ Kaizen เป็นการรวบรวมองค์ความรู้จากความเชี่ยวชาญของพนักงานในการปรับปรุงงานให้ดีขึ้น หากพนักงานมีแนวคิดก็สามารถขอแบบฟอร์มไปเขียนได้ หรือหากเขียนไม่ได้ก็จะมีเจ้าหน้าที่คอยช่วยเขียนให้ โดยตั้งเป้าให้พนักงานทุกคนต้องเขียนส่งอย่างน้อยคนละ 1 เรื่อง/ปี หัวหน้างานจะทำหน้าที่ตรวจสอบให้ก่อน ในเบื้องต้น หลังจากนั้นก็จะส่งเรื่องเข้าสู่คณะกรรมการความคิดสร้างสรรค์ที่จะคัดกรองว่าเรื่องใดผ่านหรือไม่ผ่าน และจัดหมวดหมู่ให้ชัดเจน โดยจัดทำเป็น “คู่มือความคิดสร้างสรรค์” หากเรื่องใดมีการนำไปขยายผลต่อจนสำเร็จก็จะได้รับรางวัล ซึ่งจากโครงการดังกล่าวช่วยให้องค์กรสามารถลดต้นทุนได้แล้วกว่า 17 ล้านบาท ภายในระยะเวลา 6 เดือน

“อย่างเรื่องการปรับปรุงบริษัทให้อิสระเต็มที่เพราะมีตั้งแต่ Unit Test คือ พนักงานคุยกับหัวหน้าแผนกก่อนว่า อยากทดลองอะไรก็สามารถทดลองได้เลยแต่ต้องจำกัดอยู่แค่จุดเดียว แล้วถ้าผลการทดลองมีความเป็นไปได้ก็สามารถขอทดลองเพิ่มได้ เรียกว่า Line Test ซึ่งหัวหน้าแผนกจะต้องคุยกับผู้จัดการส่วน โดยจะมีผู้ที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ อีก 3 Party คือ ผู้จัดการส่วน/เทคนิค แล้วก็วิศวกรเข้ามาร่วมสังเกตการณ์ด้วย หากการทดลองได้ผลตามที่ต้องการก็จะทดลองซำๆ จนมั่นใจได้ว่าใช้ได้ จากนั้นก็มาถึงผู้อำนวยการฝ่าย เพื่อทดลองทั้งวัน เรียกว่า Production Test เพื่อให้ได้ผลการทดลองที่เที่ยงตรงที่สุดก่อนที่จะนำผลที่ได้ไปปรับปรุงในกระบวนการผลิตต่อไป” คุณสัญชัยเล่าให้ฟังโดยย่อ

dynasty-3รูปที่ 2 : สัดส่วนความคิดสร้างสรรค์แยกตามหลักเกณฑ์และแนวคิดปี 2557

ส่วนกิจกรรม QCC (Quality Control Circle) จะใช้เป็นกิจกรรมสำหรับเก็บรวบรวมองค์ความรู้ใหม่ที่ใช้ในการแก้ไขปัญหาทั้งในเรื่องคุณภาพ และลดของเสียแล้วจัดทำเป็นเอกสาร หลังจากนั้นก็จะกลายเป็นมาตรฐานใหม่ในการทำงาน ซึ่งทั้ง 2 กิจกรรมนี้ก่อให้เกิดชุมชนนักปฏิบัติ (Communities of Practice : CoPs) ซึ่งจะมีคนที่ทำหน้าที่ Facilitator คอยซักถามประเด็นในระหว่างพูดคุย อีกทั้งช่วยสร้างบรรยากาศให้พนักงานรวมกลุ่ม และ 20 Productivity World แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันมากขึ้น จากนั้นก็จะมีการเก็บรวบรวมความรู้ที่มีทั้งองค์ความรู้ใหม่ และองค์ความรู้เก่าโดยจัดเก็บเป็นเอกสารทั้ง Hard Copy, Soft File และ VDO ไว้ที่ห้องสมุด (Knowledge Center) เพื่อให้พนักงานสามารถเข้าไปค้นหา ตรวจสอบ และเรียนรู้ได้ด้วยตนเอง

“อย่างที่เห็นได้ชัดคือ ตารางของเสีย และลักษณะของเสีย ซึ่งได้มาจากการทำกิจกรรม QCC ที่พนักงานรวมกลุ่มกันทำ CoPs คือ ทุกคนมานั่งรวมกลุ่มกัน ช่วยกันคิด ช่วยกันแสดงความคิดเห็น จนได้เป็นคัมภีร์ตารางของเสียขึ้นมา หากพนักงานเจอปัญหาก็สามารถเปิดคัมภีร์เล่มนี้แก้ไขปัญหาได้ทันทีหรือถึงแม้จะแก้ไขปัญหาไม่ได้ แต่ก็สามารถช่วยบรรเทาปัญหาในเบื้องต้นได้” คุณจารุวัตร กล่าว

dynasty-4รูปที่ 3 : ตัวอย่างตารางแสดงลักษณะของเสียในกระบวนการผลิต

ไดนาสตี้ มุ่งสู่ผู้นำ ด้านเทคโนโลยี และนวัตกรรม

คุณสัญชัย กล่าวถึงอนาคตของไดนาสตี้ให้ฟังว่า “เราได้รวบรวมองค์ความรู้เดิม สร้างองค์ความรู้ใหม่ และสร้างชุมชนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ให้เกิดภายในองค์กร เราจะเพิ่มกำลังการผลิตของเครื่องจักรจากเดิมอยู่ที่
9,122 ตารางเมตรต่อวันต่อเตามาเป็น 10,000 ตารางเมตรต่อวันต่อเตาให้ได้ในปี 2558 ซึ่งนอกจากจะต้องเร่งพัฒนาเครื่องจักรให้เดินเครื่องแบบไม่ติดขัดโดยที่พนักงานไม่ต้องเข้าไปดูแลแล้ว ยังต้องเพิ่มเติมความรู้ใหม่ ๆ ในด้านอื่น ๆ ด้วย  ซึ่งในอีก 10 ปีข้างหน้าคือ ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2557-2567 จะนำเอา Productivity กับความคิดสร้างสรรค์มา Synergy กัน  รวมกลายเป็น Creative Productivity คือ การทำ Productivity อย่างสร้างสรรค์ และจะเพิ่มกำลังการผลิตของเครื่องจักรกับคนให้สูงขึ้น โดยยึดหลักการ 3 ข้อคือ ศักยภาพสูงสุด ของเสียตำสุด และจำนวนคนน้อยสุด”

คุณจารุวัตร กล่าวสรุปว่า “องค์กรที่อยู่มานาน 25 ปีมีองค์ความรู้เยอะมาก พนักงานทุกระดับรวมไปถึง ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญ หากต้องการทำ KM จริงๆ ก็ต้องบอกไปเลยว่าทำ KM แล้วดีอย่างไร อย่างน้อยก็ต้องอธิบายเป้าหมายที่ต้องการได้อย่างชัดเจน และที่สำคัญทุกครั้งที่มีการฝึกอบรม หรือทำกิจกรรม ผู้บริหารจะต้องเข้าไปร่วมทำกิจกรรมทุกครั้ง เพื่อให้พนักงานเห็นว่าผู้บริหารให้ความสำคัญจริง ๆ ไม่ได้ทำไปเพื่อล่ารางวัลเพราะองค์ความรู้เป็นสิ่งสำคัญที่ต้องเก็บรวบรวมไว้ในองค์กร ซึ่งในอนาคตเราต้องเป็นผู้นำไม่ใช่ผู้ตามทั้งในเรื่องของเทคโนโลยีและนวัตกรรมต่าง ๆ”




Writer

อัศนีย์ รัตนโสภณ

นักวิเคราะห์นโยบายและแผน ส่วนกลยุทธ์และแผน
ฝ่ายกลยุทธ์และการตลาด สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ