23 March 2015

เชื่อว่าองค์กรส่วนใหญ่ดำเนินการพัฒนาบุคลากรอยู่ ความท้าทายอย่างหนึ่งก็คือ จะประเมินผลอย่างไร บทความนี้จะกล่าวถึงแนวคิดที่เรียกว่า “Kirk-Patrick Model” ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อการประเมินประสิทธิผล
ของการพัฒนาบุคลากร

การพัฒนาบุคลากร เป็นกระบวนการที่เริ่มตั้งแต่ วิเคราะห์ข้อมูลทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อกำหนดความต้องการในการพัฒนาบุคลากร ระบุเป้าประสงค์ที่ชัดเจน จากนั้นก็กำหนดวธิ ีการในการพัฒนา
ซึ่งมีหลากหลาย เช่น การฝึกอบรม การสอนงาน การหมุนเวียนงาน การเยี่ยมชมองค์กรที่เป็นเลิศ เป็นต้น  เมื่อลงมือปฏิบัติตามวิธีการหรือแผนที่กำหนดไว้แล้ว ขั้นตอนสุดท้ายในกระบวนการดังกล่าวก็คือ การประเมิน
ผลการพัฒนาบุคลากร เพื่อนำประเด็นที่ยังบกพร่องไปปรับปรุงในรอบถัดไป

ปัจจุบันคงเคยพบเห็นกันว่าหลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรมหรือสัมมนา เจ้าหน้าที่มักจะแจกแบบสอบถามให้ผู้เข้ารับการอบรมกรอก ซึ่งเป็นรูปแบบการประเมินอย่างหนึ่งที่นิยมใช้กันในบ้านเรา อย่างไรก็ตาม ผลที่ออกมา จะสามารถวัดประสิทธิผลของการพัฒนาบุคลากรได้อย่างแท้จริงมากน้อยเพียงไรยังเป็นที่น่ากังขา บางองค์กร ใช้ตัววัด ที่อาจจะไมบ่งชี้ประสิทธิผลเท่าที่ควร เพราะวัดแค่ทรัพยากรทีใ่ช้หรือวัดแค่กระบวนการ ยังไม่ได้วัดไปที่ประสิทธิผล อย่างเช่น งบประมาณที่ใช้ในการฝึกอบรม จำนวนพนักงานที่เข้ารับการอบรมเทียบกับแผน จำนวนชั่วโมงที่พนักงานเข้ารับการพัฒนาในหนึ่งปี เป็นต้น

ราวทศวรรษ 1960 ศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัยวิสคอนซิน สหรัฐอเมริกา ชื่อว่า Donald Kirkpatrik ได้นำเสนอโมเดลสำหรับประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรม ซึ่งต่อมาได้รับความนิยมและมีอิทธิพลต่อการประเมินผลการพัฒนาบุคลากรอย่างกว้างขวางทั่วโลก โมเดลดังกล่าว รู้จักกันในชื่อว่า Kirk-Patrick Model ซึ่งแบ่งการประเมินประสิทธิผลของการพัฒนาบุคลากรออกเป็น 4 ระดับ ได้แก่

ระดับที่หนึ่ง Reaction – ปฏิกิริยาของผู้เข้ารับการอบรม เมื่อสิ้นสุดการฝึกอบรมเป็นอย่างไรบ้าง ซึ่งอาจได้ข้อมูลจากการสัมภาษณ์ หรือให้กรอกแบบสอบถาม

ระดับที่สอง Learning – ผู้เข้ารับการอบรมได้เรียนรู้อะไรบ้างจากการฝึกอบรม อาจประเมินจากแบบทดสอบข้อสอบปรนัยหรืออัตนัย

ระดับที่สาม Behavior – ผู้เข้ารับการอบรมมีพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไปหรือไม่หลังจากฝึกอบรม อาจประเมินด้วยการสังเกต ซึ่งระดับนี้จะยากกว่าสองระดับแรก และอาจมีอคติปะปน วัดยากขึ้น และสามารถตั้งข้อสงสัยเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือของการประเมินได้มากขึ้น แต่ก็เป็นสิ่งที่องค์กรต้องการให้เกิดขึ้นกับบุคลากรมากขึ้นไปด้วย

ระดับที่สี่ Result – การฝึกอบรมแก่บุคลากรกลุ่มนี้ส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างไร ขั้นนี้ จะประเมินยากที่สุด เพราะเชื่อมโยงวิธีการฝึกอบรมอันใดอันหนึ่งไปยังผลลัพธ์ขององค์กรได้ยาก แต่ก็เป็นสิ่งที่ผู้บริหารองค์กรต้องการจะทราบมากเช่นกัน

ขอยกตัวอย่างให้เห็นภาพมากขึ้น สมมติว่า โรงงานแห่งหนึ่ง ดำเนินหลักสูตรสร้างเสริมความปลอดภัย ป้องกันอุบัติเหตุ โดยฝึกอบรมทั้งภาคทฤษฏี และ Workshop ฝึกปฏิบัติให้แก่พนักงานควบคุมเครื่องจักร ให้ตระหนักรู้ และปฏิบัติตามขั้นตอนความปลอดภัยในคู่มือมาตรฐานของโรงงาน การประเมินสองระดับแรก คือ Reaction และ Learning ทำโดยใช้แบบประเมินความพึงพอใจของผู้เข้ารับการฝึกอบรม และ ใช้ข้อสอบ Pre-test/ Post-test เพื่อทดสอบความรู้ทั้งก่อนและหลังการฝึกอบรม

ส่วนการประเมินในระดับที่สามและสี่นั้น แม้จะยาก แต่ผู้บริหารก็เล็งเห็นความสำคัญ จึงพยายามติดตามข้อมูลจากตัววัดที่เกี่ยวข้อง ในระยะเวลาหลายเดือนหลังจากการฝึกอบรม ผู้บริหารพบว่า อัตราการเกิดอุบัติเหตุในโรงงานลดลงอย่างมีนัยสำคัญ (Result) ซึ่งเป็นผลเนื่องจากพฤติกรรมของพนักงานเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น ตระหนักรู้และปฏิบัติตามข้อกำหนดความปลอดภัยอย่างเคร่งครัดมากขึ้น (Behavior)

โดยทั่วไป การประเมินในระดับที่หนึ่งและสอง จะทำทันทีหลังจากฝึกอบรมเสร็จสิ้นแล้ว ส่วนระดับที่สามและสี่นั้นมักจะเว้นช่วงเวลาระยะหนึ่งเพื่อให้เห็นผลที่ตามมา

ลองมาดูว่าในแต่ละระดับนั้นทำอย่างไรได้บ้าง

1. Reaction

วิธีการประเมินระดับที่หนึ่ง คือการรับข้อมูลป้อนกลับจากผู้เข้ารับการอบรม ซึ่งมีได้หลากหลายวิธี เช่น การพูดคุย (Oral Discussion) แจกกระดาษเปล่าให้เขียนความคิดเห็น แจกแบบสอบถามที่มีประเด็นคำถามในหัวข้อต่างๆ เป็นต้นtraining

ในกรณีแบบสอบถาม ประเด็นคำถามอาจประกอบด้วย

 เนื้อหาของการฝึกอบรม เช่น ปริมาณ คุณภาพ ความน่าสนใจ
 สไตล์ เช่น การใช้ภาษา สอนเร็ว หรือช้าเกินไปหรือไม่ การมีปฏิสัมพันธ์กับผู้เรียน
 การใช้สื่อการสอน เช่น สื่อที่ใช้เข้าใจง่าย อ่านง่าย ชัดเจน
 บุคลิกภาพของผู้สอน เช่น ความกระตือรือร้นรับฟังความคิดเห็นของผู้เรียน ความเป็นมืออาชีพ
 สถานที่ เช่น เดินทางสะดวก ความพร้อมของห้องเรียนและอุปกรณ์ต่างๆ
 ช่วงเวลา เช่น เหมาะสม สั้นหรือยาวเกินไปหรือไม่ เป็นต้น

2. Learning

การประเมินการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นทำได้โดยใช้แบบทดสอบ อย่างข้อสอบ Pre-test/Post-test ที่กล่าวถึงข้างต้น การออกแบบคำถามควรสัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรม รวมทั้งประเด็นสำคัญในเนื้อหาที่สอน

3. Behavior

โดยทั่วไปการเรียนรู้สิ่งใหม่โดยเฉพาะทักษะใหม่ ๆ ต้องอาศัยโอกาสในการทดลองปฏิบัติจริงซ้ำ ๆ หลาย ๆ ครั้งจนกระทั่งทักษะการปฏิบัติงานแบบใหม่นั้น กลายเป็นพฤติกรรมประจำในการทำงาน การประเมินพฤติกรรมส่วนใหญ่ใช้การสังเกตเป็นหลัก โดยผู้ประเมินควรมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนว่าจะดูอะไรบ้าง อะไรเป็นตัววัดหรือตัวบ่งชี้ว่าพฤติกรรมการทำงาน แสดงถึงการเรียนรู้ที่มีประสิทธิผล

4. Result

การหาความสัมพันธ์ระหว่างการฝึกอบรมกับผลลัพธ์ขององค์กร ต้องอาศัยความพยายามและต้องลงแรงวิเคราะห์ อาจต้องลองผิดลองถูก และในกรณีที่ทำได้ ก็ลองใช้เครื่องมือต่าง ๆ มาช่วย เช่น Regression Analysis เป็นต้น

ตัววัดหรือวิธีประเมินผลที่บางองค์กรใช้อยู่นั้นอาจจะเลือกมา
เพราะความสะดวกทำ ให้ประเมินได้แค่ระดับผิวเผินเท่านั้น

ในต่างประเทศโดยเฉพาะสหรัฐอเมริกาจะค่อนข้างเน้นวัดผลออกมาให้เป็นผลตอบแทนทางการเงิน เช่น Return on Investment ซึ่งต้องกำหนดหลักเกณฑ์ให้ชัดเจนว่าความเชื่อมโยงดังกล่าวเชื่อถือได้แค่ไหน หมายความว่า ROI ที่เพิ่มขึ้น แสดงถึงประสิทธิผลของการฝึกอบรมจริงหรือไม่

ตัวอย่างเช่น องค์กรดำเนินการฝึกอบรมพนักงานขายด้วยงบประมาณค่าใช้จ่าย 1 ล้านบาทต่อปี หลังจากนั้น ยอดขายเพิ่มขึ้นประมาณ 100 ล้านบาทต่อปี องค์กรจะทราบได้อย่างไรว่าการเพิ่มของยอดขายเกิดจาก
การฝึกอบรม หรือเกิดจากปัจจัยอื่นๆ ในปีนั้น เช่น ภาวะตลาด ภาวะเศรษฐกิจ ฯลฯ

ดังนั้น นอกจากตัววัดทางการเงินแล้ว องค์กรควรพิจารณาตัววัดในมุมมองอื่นๆ เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า ประสิทธิภาพของกระบวนการ และขวัญและกำลังใจของพนักงาน เป็นต้น ซึ่งจะช่วยให้มองได้รอบด้านครอบคลุมมากกว่าตัววัดทางการเงินเพียงอย่างเดียว

ข้อดีประการหนึ่งของ Kirk-Patrick model ในความเห็นของผู้เขียนก็คือ ช่วยฉายภาพให้เห็นระดับความยากง่ายในการประเมินออกมาอย่างชัดเจน ยิ่งประเมินยากเท่าไรก็ยิ่งสะท้อนให้เห็นว่าการพัฒนาบุคลากร
นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้มากเท่านั้น โมเดลนี้ชี้ให้เห็นว่าตัววัดหรือวิธีประเมินผลที่บางองค์กรใช้อยู่นั้นอาจจะเลือกมาเพราะความสะดวกทำให้ประเมินได้แค่ระดับผิวเผินเท่านั้นไม่อาจแสดงถึงประสิทธิผล
ที่แท้จริงได้เลย

นอกจากโมเดลนี้แล้ว อีกแนวคิดหนึ่งที่นิยมใช้กันในฝั่งยุโรป คือ โมเดล CIRO ของ Warr, Bird และ Rackham ย่อจากสี่คำ ได้แก่ Context, Input , Reaction และ Outcome จะเห็นได้ว่าสองคำสุดท้ายนั้นคล้ายคลึงกับระดับที่ 1 และ 4 ใน Kirkpatrick’s จึงมีผู้นำมาใช้ผสมผสานกัน โดยเขียนบรรยายและวิเคราะห์ Context (บริบทขององค์กร เช่น ความท้าทายที่เผชิญอยู่ เป้าประสงค์ขององค์กร เหตุผลที่ต้องฝึกอบรม ความต้องการในการฝึกอบรม ฯลฯ) และ Input (ทรัพยากรหรือวิธีการที่ใช้ในการฝึกอบรม) ก่อนจะประเมินด้วย 4 ระดับของ Kirkpatrick ซึ่งก็ช่วยให้ข้อมูลที่ประเมินดูสมบูรณ์ยิ่งขึ้น

สรุปว่า การประเมินผลการพัฒนาบุคลากร สามารถมีได้หลายระดับ ซึ่งมีความยากง่ายแตกต่างกันไป ยิ่ง วัดยากยิ่ง มีโอกาสรู้ประสิทธิผลของการพัฒนาว่า ส่งผลต่อ ผลลัพธ์ขององค์กรได้มากขึ้น ซึ่งผู้บริหารก็ต้องพิจารณา ชั่งน้ำหนักเลือกใช้ให้เหมาะสมกับองค์กร




Writer

สุธี ปิงสุทธิวงศ์

จบการศึกษาเภสัชศาสตร์บัณฑิต และบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต ทำหน้าที่เป็นผู้ตรวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ มาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2548 จนถึงปัจจุบัน เคยดำรงตำแหน่งผู้จัดการส่วนการจัดการในสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาอิสระเกี่ยวกับ Thailand Quality Award การวางแผนกลยุทธ์ และการจัดทำตัววัด