9 กุมภาพันธ์ 2015

วันนี้ ผู้เขียนดีใจที่เห็นบริษัทให้ความสนใจกับการทำนวัตกรรมเพิ่มมากขึ้น และดีใจที่เห็นผู้รู้ ผู้เชี่ยวชาญ ในเรื่องของการจัดการนวัตกรรมมีมากขึ้นกว่าเมื่อสิบห้าปีก่อนหลายเท่าตัว แม้ว่า ความรู้ความเข้าใจของบริษัท หรือของผู้เชี่ยวชาญเหล่านั้น อาจจะผิดบ้างถูกบ้าง ผู้เขียนถือว่า เป็นการฝึกปฏิบัติภาคสนาม ยิ่งทำพังบ่อยๆ นวัตกรรมจะยิ่งคล่องมือ 

เพราะการจัดการนวัตกรรม ณ เวลานี้ในระดับสากล เป็นเรื่องของ “ทักษะ” ครับ ซึ่งหมายถึง ต้องเรียนรู้ด้วยตนเอง ทดลอง ลงมือทำเอง เมื่อผิดพลาดหรือสำเร็จก็แล้วแต่ จะต้องนำบทเรียนเหล่านั้น หวนกลับมาเป็นประสบการณ์ในการทำนวัตกรรมครั้งใหม่ต่อไป ตรงนี้เองที่นวัตกรรมทำให้เกิดแขนงวิชาใหม่ถึง 2 สาขาคือ การจัดการความรู้ (Knowledge Management) และองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning  Organization) 

ซึ่งถ้าหากท่านผู้อ่านพิจารณาให้ดี จะเข้าใจว่า นวัตกรรมเป็นเรื่องของการปฏิบัติ เมื่อมีการลงมือทำ ก็จะเกิดความรู้ใหม่ขึ้น หมุนไปเรื่อยๆ ดังนั้น หากองค์กรจัดการนวัตกรรมได้ดี ก็เท่ากับองค์กรนั้นจัดการความรู้ได้ดี และองค์กรนั้นก็จะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ด้วย นวัตกรรมสำหรับผู้เขียน จึงเป็นทั้งเหตุ (cause) เป็นทั้งผล (effect) และยังเป็นกระบวนการ (process) ที่ต้องการการบริหารจัดการ (manage) อีกด้วย  หลายองค์กรตกหลุมพรางของนวัตกรรม ตรงการจัดการประกวดแข่งขันไอเดียนวัตกรรมกันภายใน เมื่อเบื่อแล้วก็หันมาหาความร่วมมือกับภายนอก ซึ่งก็ดีครับ ในแง่การประชาสัมพันธ์ สร้างภาพลักษณ์ สร้างความร่วมมือ แต่ในระยะยาว ถ้ายึดมั่นเกินไปไม่ใช่เรื่องดี 

นวัตกรรมดีๆ ในโลกนี้ ไม่ค่อยเกิดจากการประกวดนะครับ ผู้เขียนจึงเห็นว่า ยิ่งทำไปจนเคยชิน พนักงานจะค่อยๆ หมดไฟไปในที่สุด เพราะธรรมชาติของผู้ปฏิบัติงานคือ ทำงานประจำในหน้าที่ ไม่เหมือนนักวิจัยในมหาวิทยาลัยนะครับ ที่จะได้มีเวลาไปคิดวิจัยกันได้ตลอดปี เพราะนั่นเป็นงานเป็นหน้าที่ของการวิจัยครับ เมื่อสภาพบังคับของชีวิตคนทำงานต่างกัน การจะหวังให้ทำผลงานในรูปแบบที่คล้ายคลึงกัน ผู้เขียนจึงคิดว่า น่าจะผิดฝาผิดตัวไปเสียหน่อย  จึงควรย้อนกลับมาที่หัวข้อว่า    เราจะทำอย่างไรให้การจัดการนวัตกรรมในบริษัทหรือในองค์กรของเรายั่งยืน  ( Sustainable  Innovation Management)
 

ผู้เขียนเห็นว่า การจะทำนวัตกรรมให้ยั่งยืนได้ ผู้ทำควรนึกถึงอย่างน้อย 3 มิติ

 Strategic-1

การทำนวัตกรรม หรือ การสร้างสินค้าและบริการใหม่ โดยคำนึงถึงแต่เรื่องผลกำไรต่อบริษัทเพียงอย่างเดียวเท่านั้น ไม่เพียงพอที่จะทำให้เป็นการจัดการนวัตกรรมที่ยั่งยืนได้  แน่นอนว่า กำไรคือปัจจัยสำคัญต่อการอยู่รอดและเติบโตของบริษัท เรื่องนี้ผู้เขียนเห็นด้วยอย่างยิ่ง แต่หากเรามุ่งเน้นแต่ผลกำไรโดยขาดการคำนึงอีกสองมิติซ้ายขวา ก็จะทำให้กลายเป็นองค์กรที่ร่ำรวยได้เหมือนกัน แต่พนักงานอาจไม่มีความสุข และสังคมก็ไม่นิยมเท่าที่ควร   การสร้างสมดุลระหว่างผลกำไร กับผลประโยชน์อีกสองด้านนั้น เป็นเรื่องที่ผู้บริหารระดับสูงจะต้องคำนึงถึงอย่างรอบคอบ บางทีการได้ผลกำไรที่น้อยลง อาจรักษาสมดุลดีขึ้นก็ได้     ผู้เขียนมีความเชื่อมั่นว่า โลกของเราได้พัฒนาเกินมาไกลกว่าที่บริษัทจะมานั่งคิดถึงแต่เรื่องของผลกำไรเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป 

ประการต่อมา  ผู้เขียนเน้นย้ำมาโดยตลอดเวลาว่า สิ่งที่สำคัญสำหรับนวัตกรรมมากที่สุดก็คือ “คน” ปราศจากคนที่จะคิด ปราศจากคนที่จะทำ ก็ไม่มีสิ่งที่เรียกว่า “นวัตกรรม” เป็นอันขาด ดังนั้น บริษัทและองค์กรก็ต้องคำนึงถึงด้วยว่า จะทำอย่างไรให้พนักงานเองได้รับประโยชน์ไปกับการสร้างนวัตกรรมด้วย   ในมิติที่แคบ ผู้เขียนกำลังพูดถึงเรื่องของการแบ่งปันผลประโยชน์อย่างเท่าเทียมและเหมาะสม    ในบริษัทชั้นนำของประเทศที่พัฒนาแล้ว เรื่องนี้มีความชัดเจนมาก ใครเป็นต้นคิดสร้างสรรค์ไอเดียนวัตกรรม จะมีการดูแลอย่างเป็นระบบ เป็นเรื่องเป็นราว ผู้คิดจะได้รับการบันทึกว่าเป็น ผู้ประดิษฐ์ (inventor) โดยบริษัทจะเป็นเจ้าของ (assignee) สิ่งประดิษฐ์หรือไอเดียนวัตกรรมนั้นในทางนิตินัย 

กรณีที่บริษัทสามารถพัฒนาสินค้าใหม่จากความคิดตรงนั้น แล้วขายได้เป็นเรื่องเป็นราว เขาจะมีการแบ่งปันผลประโยชน์ในรูปของเงินรายได้ที่มีสัดส่วนแตกต่างกันไปตามแต่ละบริษัท เช่น ร้อยละ 0.5 – 1 จากยอดขาย เพิ่มขึ้นนอกเหนือจากเงินเดือนที่ได้รับตามปกติ  และจะให้ตลอดเวลาที่ยังดำเนินการผลิตสินค้านั้นอยู่ แม้ว่าพนักงานคนนั้นอาจจะเกษียณหรือลาออกไปแล้วก็ตาม อันนั้นว่ากันตามระดับความเจริญก้าวหน้าของเขา เมื่อเขาก้าวหน้ามากก็สามารถกระจายผลประโยชน์ที่เหมาะสมให้แก่พนักงานได้  ซึ่งเราเรียนรู้ได้แต่ไม่จำเป็นต้องลอกทุกอย่าง      ถ้าเป็นไทยแลนด์ดินแดนที่กำลังสร้างเนื้อสร้างตัว เราคงไม่ต้องถึงกับเอาอย่างเขา เพียงแต่ปรับปรุงประยุกต์บ้างก็น่าจะดีพอ เช่น การให้เงินรางวัลปลายปีเพิ่มจากโบนัสปกติ การบันทึกประวัติความสำเร็จของพนักงานโดยให้มีผลต่อการพิจารณาเลื่อนตำแหน่งหรือเลื่อนเงินเดือน ซึ่งตรงนี้คนที่ทำหน้าที่ในการบริหารจัดการนวัตกรรม ควรที่จะหารือกับฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เสียให้ดีด้วย ตกลงกันให้ได้เสียก่อนที่จะเริ่มโครงการ เพื่อไม่ให้เกิดความได้เปรียบเสียเปรียบในภายหลัง 

ผู้เขียนเคยเห็นบริษัทบางแห่งให้ประโยชน์ตอบแทนพนักงานในแบบที่ไม่ใช่ตัวเงิน เช่น  ตั๋วเครื่องบินเดินทางพร้อมที่พัก หรือ voucher ห้องพักในโรงแรมสามสี่ดาว วันหยุดพักผ่อนประจำปีเพิ่มพิเศษ ฯลฯ อันนี้แล้วแต่กลยุทธ์ของแต่ละบริษัท   เหนือสิ่งอื่นใด ผู้เขียนเชื่อว่า การทำนวัตกรรมสำหรับบริษัทหรือองค์กรนั้น ไม่ควรที่จะบีบคั้นกัน แต่ควรค่อยๆ สร้างพัฒนาการให้พนักงานเขาได้เรียนรู้ด้วยตนเอง แล้วเข้าใจในที่สุดว่า “นวัตกรรมเป็นหน้าที่ของทุกคนในองค์กร” 

เมื่อนั้น องค์กรก็ไม่ต้องมานั่งส่งเสริมการทำนวัตกรรมแล้ว แต่เอาเวลาไปสร้างไปพัฒนาระบบการบริหารจัดการนวัตกรรมที่ดีจะมีประสิทธิภาพมากกว่า    มิติสุดท้ายที่ควรจะต้องคำนึงถึงอย่างยิ่งคือ เรื่องของสังคม การสร้างสรรค์สิ่งใหม่ออกมาได้   บางครั้งอาจส่งผลเสียต่อสังคมโดยที่เราเองก็คาดไม่ถึงเหมือนกัน ก็เป็นไปได้ และอาจทำให้กระแสการตอบรับต่อนวัตกรรมนั้น พลิกกลับมาเป็นต่อต้านไม่ยอมรับได้  หรือต่อให้หากไม่มีผลเสียแบบที่ว่ามาเลยก็ตามแต่ การทำนวัตกรรมโดยละเลยมิติเชิงสังคม ก็เป็นอะไรที่ไม่ยั่งยืนอยู่ดี

เพราะบริษัทจะอยู่ได้ก็ต้องมีสังคมอุ้มชูและสนับสนุน ถ้าสังคมไม่ยอมรับบริษัทก็จะประสบปัญหาที่ลำบากอย่างยิ่ง ด้วยเหตุนี้ การพิจารณาถึงประโยชน์ต่อสังคม จึงเป็นสิ่งที่บริษัทควรมองให้ดีด้วย จริงอยู่ว่า อาจจะไม่ใช่เรื่องที่เกี่ยวกับพันธกิจขององค์กรโดยตรง แต่การคำนึงถึงผู้อื่น จะอย่างไรโดยเนื้อแท้แล้วเป็นสิ่งดีที่บริษัทควรกระทำ 

ผู้เขียนขอเพิ่มเติมว่า อย่าสับสนเรื่องนี้กับ CSR เพราะผู้เขียนตั้งใจให้หมายถึง การคำนึงถึงผลกระทบต่อชุมชน สังคม สิ่งแวดล้อม ฯลฯ จากการผลิตสินค้าหรือบริการใหม่ของบริษัท ถ้าหากมีผลกระทบในแง่ลบ เราควรจะจัดการอย่างไร ไม่ใช่เรื่องของการสร้างฝาย ปลูกป่า แจกผ้าห่ม ส่งมอบแท้งค์น้ำ ฯลฯ อันนั้นคนละเรื่องกันเลย

หากบริษัทสามารถมองมุมมองให้ครบถ้วนได้ทั้งสามมิติอย่างนี้ ก็การันตีได้ระดับหนึ่งแล้วว่า ท่านทำนวัตกรรมแบบไม่เจ๊งร้อยเปอร์เซ็นต์หมดแน่นอน เพราะมีประโยชน์ถึง 3 ขาที่ได้ ต่อให้ทำออกมาแล้วขายไม่ออก แต่พนักงานก็ยังสามารถเกิดการพัฒนาศักยภาพในการเรียนรู้ บ่มเพาะประสบการณ์ขึ้นไปอีกระดับ หรือสังคมอาจได้ประโยชน์บางอย่าง ดังนั้น จะว่าไปก็ไม่ถึงกับขาดทุนจนหมดตัว

อีกประเด็นที่ผู้เขียนขอฝากไว้ให้ผู้อ่านพิจารณาในการจัดการนวัตกรรมให้ยั่งยืนคือ ขอให้มองนวัตกรรมเป็นกระบวนการ (innovation as a process) ซึ่งต้องยุ่งเกี่ยวกับคนจำนวนมาก คนที่ทำงานด้านนวัตกรรม จึงควรที่จะให้ความสำคัญกับการสร้างปฏิสัมพันธ์ (interaction) กับทั้งคนในองค์กรและคนนอกองค์กรให้ดี การเอาใจใส่คนในมากเกินไป อาจทำให้ขาดมุมมองที่กว้าง ส่วนการเอาใจใส่แต่กับคนข้างนอก ก็อาจทำให้คนในงอนและไม่ยอมร่วมมือได้ในระยะยาว  เจ้าหน้าที่นวัตกรรม (innovation officer) ต้องรายงานข้อเท็จจริงต่อผู้บริหารอย่างที่มันเป็นไปจริงๆ จะต้องตรงไปตรงมาอย่างยิ่ง ไม่ควรสร้างภาพ 

ผู้เขียนเห็นมาเยอะมาก ที่พนักงานในบริษัทโดยเฉพาะหน่วยสนับสนุนด้านนวัตกรรม นิยมการสร้างภาพโดยการทำให้งานออกมาดูดี เชิญซีอีโอมาเปิดงานให้โอวาท มีความร่วมมือกับภายนอกหลายหน่วยงาน ฯลฯ  ทำอย่างนั้นไปเรื่อยๆ เถอะครับ แล้วสักวันเพื่อนพนักงานของท่านก็จะจับได้ว่า สิ่งที่ท่านให้เขาทำนั้น ไปๆ มาๆ มีแต่ผลงานของท่าน กลายเป็นแค่งานของท่าน แล้วเขาก็จะหันหลังถาวรให้ท่านเอง    ดังนั้น การจัดการนวัตกรรมที่ดี จึงไม่ต้องการการ “ตีปี๊บ” พร้อม “ปลูกผักชี”   จริงอยู่ว่าตอนเริ่มแรกจะโปรโมทงานนวัตกรรมในองค์กรก็ควรตีปี๊บกันดังๆ บ้าง   เพื่อให้พนักงานตื่นเต้นและตื่นตัว แต่ไม่ควรทำบ่อยและไม่ควรอย่างยิ่งที่จะทำกันจนเป็นปกติ ยกเว้นหากต้องการให้มีอีเว้นท์ประจำปีเอาไว้เจอหน้าเจอตาสังสรรค์พร้อมนำเสนอปีละหนสองหน อย่างนี้ก็ทำได้ แต่อย่าให้เพื่อนพนักงานเขาเกิดความรู้สึกได้ว่า นั่นงานได้หน้าของท่านคนเดียว  เป็นอย่างนั้นเมื่อไร นวัตกรรมจบเห่ 

ดังนั้น การจะทำนวัตกรรมให้ราบรื่นได้ เจ้าหน้าที่ด้านนวัตกรรมนั้น จะเป็นกลุ่มคนที่สมควรจะเหนื่อยมาก ทำงานหนักมาก ถึงขนาดควรรู้จักคนในองค์กรอย่างกว้างขวางมากยิ่งกว่า HR ด้วยซ้ำไป ต้องถึงขนาดทำตัวเป็นกาวเชื่อมประสานคนให้เป็นเนื้อเดียวกัน แล้วรีดเอาผลผลิตนวัตกรรมออกมาอย่างเป็นธรรมชาติ  ที่ผู้เขียนกล่าวมาดูเหมือนง่าย ความจริงแล้วในทางปฏิบัตินั้น สุดแล้วแต่ฝีมือของคนทำงาน ซึ่งต้องทำงานหนักอย่างยิ่ง เพื่อให้องค์กรหมุนอย่างมีพลวัตได้ อันเป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลา และประสบการณ์ในการฝึกฝนและพัฒนา คนทำงานเก่งเท่าไร  องค์กรก็จะยิ่งมีความโดดเด่นเรื่องนวัตกรรมมากเท่านั้น เนื่องจากคนกลุ่มนี้ เป็นเหมือนตัวเร่งปฏิกิริยา (catalyst) ให้พนักงานทั้งองค์กรตอบสนองต่อการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ให้แก่องค์กร  ถ้าทำได้อย่างนี้ ความยั่งยืนก็จะเกิด  นวัตกรรมก็จะค่อยๆ หลั่งไหลออกมาไม่หยุดนิ่ง ไม่ต้องรอให้มีการจัดการประกวด แต่สามารถคิดและทำเรื่องใหม่ได้ตลอดปี   คราวนี้ ว่าด้วยเรื่องของแนวล่างแล้ว ก็ต้องกล่าวถึงข้างบนด้วย โดยเฉพาะผู้บริหาร ที่ควรเปิดหูเปิดตารับฟังและร่วมเรียนรู้ไปกับกระบวนการจัดการนวัตกรรมนี้ด้วย ไม่ใช่ปล่อยไปเรื่อยๆ แล้วรายงานเข้ามาตามสายงาน   สายบังคับบัญชาแบบปกติ ควรยกเอาไว้ก่อนเพราะการทำนวัตกรรมในระยะแรกนั้นจะเหนื่อยมาก อันเนื่องมาจากเป็นการบอกให้พนักงานทำในสิ่งที่ไม่คุ้นเคย นอกเหนือจากการทำงานปกติในหน้าที่ ด้วยเหตุนี้ ผู้บริหารจึงต้องเอาใจใส่อย่างมากตั้งแต่ระยะแรกเริ่มไปจนกว่ารูปแบบการจัดการนวัตกรรมจะลงตัว   ซึ่งหมายถึง พนักงานทุกคนตระหนักและเห็นตรงกันว่า “นวัตกรรมคือหน้าที่” และเมื่อคิดสิ่งใหม่ได้แล้วมีกระบวนการชัดเจนในการส่งมอบ คัดกรอง พัฒนา และต่อยอดความคิดนั้นอย่างเป็นรูปธรรม    งานในองค์กรก็จะหมุนไปอย่างมีพลังอันเป็นพลังของการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ไม่หยุดนิ่ง   องค์กรจึงจะสามารถเติบโตได้อย่างแข็งแรง และที่สำคัญคือ อย่างยั่งยืน




Writer

ปรีดา ยังสุขสถาพร

ผู้อำนวยการอาวุโส
สำนักงานพัฒนาเศรษฐกิจจากฐานชีวภาพ (องค์การมหาชน)