การนำเกณฑ์ SEPA ไปสู่การปฏิบัติ ยังไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้อย่างเป็นรูปธรรม เนื่องจากรัฐวิสาหกิจส่วนใหญ่ มีบุคลากรเป็นจำนวนมาก การสื่อสารทำความเข้าใจต้องใช้เวลาพอสมควร ในช่วงแรกของการดำเนินการเป็นการทำโดยคณะทำงานที่องค์กรแต่งตั้งขึ้น ซึ่งลำพังคณะทำงานเอง กว่าจะทำความเข้าใจกับเกณฑ์ก็ใช้เวลามากพอสมควร และยังต้องใช้เวลาในการจัดทำรายงานทั้ง 3 ฉบับที่กล่าวมาให้เสร็จตามกรอบเวลาที่ สคร. กำหนดไว้ จึงทำให้มีเวลาไม่มากนักในการไปสื่อสารทำความเข้าใจกับบุคลากรในหน่วยงานตนเอง ในช่วงแรกของการประยุกต์ใช้จึงอาจพบว่าผู้ที่เป็นคณะทำงานก็ทำรายงานส่ง สคร.กันไป ผู้ที่ไม่ได้เป็นคณะทำงาน ก็ทำงานประจำของตนเองไป ยังเชื่อมโยงกันได้ไม่ดีเท่าที่ควร

แนวทางการแก้ไข

• ผู้บริหารต้องมีส่วนร่วมและให้ความสำคัญกับเกณฑ์ SEPA สื่อสารและทำความเข้าใจกับบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ สร้างบรรยากาศและทำตัวเป็นแบบอย่างในการดำเนินการ ไม่ปล่อยให้คณะทำงานดำเนินการเองโดยลำพัง
• ผู้บริหารให้ความช่วยเหลือคณะทำงานในการดำเนินการ ช่วยแก้ไขปัญหาที่พบจากการนำไปปฏิบัติ ไม่ปล่อยให้คณะทำงานแก้ปัญหากันเอง เพราะจะยิ่งทำให้เกิดความล่าช้า ไม่เห็นผลของการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม ทำให้บุคลากรไม่เห็นประโยชน์และไม่ให้ความร่วมมือในการดำเนินการ
• แต่งตั้งตัวแทนจากทุกหน่วยงานมาเป็นคณะทำงาน โดยจัดให้อยู่ในแต่ละหมวดอย่างเหมาะสม เพื่อจะได้กลับไปสื่อสารกับบุคลากรในหน่วยงานของตนเอง ชี้แจงให้เห็นถึงความเกี่ยวข้อง และการมีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กร รวมถึงแนวทางการปฏิบัติหากต้องการดำเนินการตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้
• อบรมให้ความรู้แก่บุคลากรอื่น ๆ ให้ทราบถึงการดำเนินการ ประโยชน์ที่จะได้รับ และความเชื่อมโยงระหว่างเกณฑ์ SEPA กับงานประจำที่ดำเนินการอยู่

เกณฑ์ SEPA เน้นที่ผลลัพธ์ ดังนั้น การเขียนรายงานให้ดีเพียงใด ก็ไม่สามารถทำ ให้ระบบบริหารจัดการที่มีอยู่ดีขึ้นได้ ถ้าไม่มีการปรับปรุงจริง

การวัดประสิทธิผลของกระบวนการ

ยังไม่สามารถวัดประสิทธิผลของกระบวนการได้อย่างชัดเจนและเป็นรูปธรรม หัวใจหลักของเกณฑ์คือการเน้นที่ผลลัพธ์ของการดำเนินการ ดังนั้นองค์กรจะต้องแสดงผลลัพธ์ของการดำเนินการให้เห็นได้อย่างชัดเจน ปัญหาส่วนใหญ่พบว่า รัฐวิสาหกิจมีการดำเนินการในเรื่องต่าง ๆ มากพอสมควร แต่ยังไม่สามารถสรุปผลของการดำเนินการออกมาให้เห็นผลอย่างเป็นรูปธรรม อีกทั้งบางเรื่องมีการดำเนินการอยู่ มีการวัดผล แต่เป็นการวัดผลแยกย่อยเป็นเรื่อง ๆ เป็นกิจกรรม ไม่สามารถสังเคราะห์ข้อมูลการดำเนินการออกมาให้เห็นในภาพรวม จึงยังไม่สามารถแสดงประสิทธิผลของกระบวนการให้เห็นได้อย่างชัดเจน

แนวทางการแก้ไข

• สรุปประเด็นหรือหัวข้อที่ต้องการวัดผลให้ชัดเจนในแต่ละเรื่อง
• ตรวจสอบสภาพปัจจุบันว่ามีการเก็บข้อมูลดิบที่เกี่ยวกับเรื่องที่ต้องการวัดผลหรือไม่
• ข้อมูล เช่น ตาราง กราฟ เป็นต้น
• มอบหมายผู้รับผิดชอบในการเก็บข้อมูล
• เก็บข้อมูลและรายงานไว้ในหมวดผลลัพธ์ หมวด 7

การปรับปรุงแนวทางให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลยิ่งขึ้น

ตามที่ได้กล่าวไว้แล้วว่า เกณฑ์ SEPA เน้นที่ผลลัพธ์ ดังนั้นการเขียนรายงานให้ดีเพียงใด ก็ไม่สามารถทำให้ระบบบริหารจัดการที่มีอยู่ดีขึ้นได้ ถ้าไม่มีการปรับปรุงจริง ซึ่งในการปรับปรุงนั้นบางเรื่องอาจต้องใช้เวลา เนื่องจากรัฐวิสาหกิจเป็นองค์กรที่มีขนาดใหญ่ การปรับปรุงอาจต้องร่วมกันในหลายหน่วยงาน หากไม่มีเจ้าภาพที่ชัดเจนในการดำเนินการ การปรับปรุงที่ต้องการอาจไม่สำเร็จ และในการปรับปรุงบางเรื่องเมื่อปรับปรุงแล้วต้องใช้เวลาระยะหนึ่งกว่าผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมจะเกิดขึ้น ซึ่งหากขาดการติดตามและประเมินผลที่เป็นระบบ ก็อาจทำให้เรื่องที่ปรับปรุงถูกละเลย เงียบหายไป บุคลากรไม่เห็นความเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน ทำให้การปรับปรุงในเรื่องต่อ ๆ ไป อาจไม่ได้รับความร่วมมือมากนัก และที่สำคัญรัฐวิสาหกิจจะต้องปรับแนวทางการดำเนินการจากช่วงเริ่มต้นของการเข้าสู่ระบบการประเมินที่เน้นให้ความสำคัญกับการเขียนรายงานมามุ่งเน้นที่การปรับปรุงกระบวนการทำงานให้มากขึ้น

แนวทางการแก้ไข

• พิจารณาประเด็นที่ต้องการปรับปรุง โดยดูจากผลลัพธ์หรือตัวชี้วัดที่ยังไม่ได้ตามเป้าหมาย
• มอบหมายผู้รับผิดชอบในการดำเนินการ
• นำเครื่องมือหรือเทคนิคต่าง ๆ มาใช้ในการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา และพัฒนาปรับปรุง เช่น Problem Solving Techniques, Kaizen, Process Analysis, Process Improvement, 7QC Tools, 7 New QC Tools เป็นต้น
• ดำเนินการปรับปรุงและเก็บข้อมูลหลังการปรับปรุง
• ประเมินผลการปรับปรุง

การบูรณาการการทำงานร่วมกัน

ปัญหาที่สำคัญสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ คือ การบูรณาการการทำงานร่วมกัน ซึ่งหมายถึงการใช้แนวทางที่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน การใช้ทรัพยากรร่วมกันในการดำเนินการ การทำงานปัจจุบันของรัฐวิสาหกิจอาจมีการทำงานในลักษณะที่เป็นไซโล ต่างคนต่างทำเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของหน่วยงานตนเอง การพัฒนาปรับปรุง การแก้ปัญหาต่าง ๆ มักจะเกิดขึ้นภายในหน่วยงาน ซึ่งผลของการปรับปรุงหรือแก้ปัญหาอาจต้องเพิ่มขั้นตอนการทำงาน เพิ่มขั้นตอนการตรวจสอบ เพิ่มเวลา เพิ่มบุคลากร เพื่อให้งานดีขึ้น จนบางครั้งอาจลืมคิดไปว่า หากได้มีการร่วมกันปรับปรุงหรือแก้ปัญหากับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องแล้วอาจสามารถปรับปรุงหรือ
แก้ไขโดยไม่ต้องเพิ่มทรัพยากร และได้ผลที่ดีกว่าการแก้ไขด้วยตนเองเพียงหน่วยงานเดียว

แนวทางการแก้ไข

• ใช้คณะทำงานข้ามสายงาน เพื่อพัฒนาระบบบริหารจัดการที่มีความเชื่อมโยงเกี่ยวข้องกัน ศึกษาข้อมูลที่สำคัญให้ครอบคลุม ครบถ้วน เพื่อประกอบการตัดสินใจ
• ผู้บริหารเข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนาปรับปรุงเป็นศูนย์กลางในการบูรณาการเรื่องต่าง ๆ ที่สำคัญ เนื่องจากในบางครั้งการบูรณาการทำงานร่วมกันย่อมเกิดปัญหา อุปสรรค การประชุม ระดมสมองของคณะทำงานเพียงลำพัง อาจไม่สามารถหาข้อยุติที่ทำให้ทุกฝ่ายเห็นพ้องต้องกันได้ จำเป็นต้องให้ผู้บริหารเข้ามามีส่วนร่วม และช่วยตัดสินใจในระดับนโยบาย เพื่อให้งานสามารถเดินต่อได้ไม่หยุดชะงัก

การประเมินตนเอง

จุดมุ่งเน้นหลักของเกณฑ์คือการประเมินตนเอง (Self Assessment) เพื่อระบุโอกาสในการปรับปรุงด้วยตนเอง เนื่องจากตนเองย่อมเข้าใจสภาพปัญหาของตนเองได้ดีกว่าคนนอก แต่ปัญหาที่พบคือ การประเมินตนเองยังไม่มีประสิทธิภาพ ไม่สามารถระบุปัญหาหรือโอกาสในการปรับปรุงที่สำคัญได้ ผลการประเมินอ่านแล้วไม่รู้เรื่อง อ่านแล้วไม่เข้าใจ เป็นนามธรรม ไม่สามารถนำไปสู่การปรับปรุงได้ ซึ่งจะก่อให้เกิดปัญหาแก่คณะทำงานที่ต้องการปรับปรุง เกิดความสับสนไม่ทราบว่าจะต้องปรับปรุงอะไร

แนวทางการแก้ไข

• แต่งตั้งคณะทำงานที่มีความรู้ความเข้าใจในเกณฑ์ SEPA เข้าใจแนวทางการตรวจประเมิน และมีประสบการณ์เข้าใจเนื้องานขององค์กร
• อ่านรายงานผลการดำเนินการที่เขียนขึ้นให้เข้าใจ และพิจารณาเทียบกับเกณฑ์ SEPA ที่ได้กำหนดไว้
• นำหลักการ ADLI มาใช้พิจารณาในการตรวจประเมิน โดยดูในแต่ละปัจจัยให้ครบถ้วน
• ศึกษาผลการตรวจประเมินจากหน่วยงานภายนอกหรือสังเกตในขณะที่ผู้ตรวจประเมินภายนอกเข้ามา Site Visit เพื่อนำมาเป็นบทเรียนสำหรับการตรวจประเมินตนเอง เป็นการเรียนรู้จากการตรวจประเมินจริง ซึ่งจะทำให้มีความรู้ ความเข้าใจที่ชัดเจนและเป็นรูปธรรมมากยิ่งขึ้น

ปัญหาที่กล่าวมาอาจเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาที่พบในการประยุกต์ใช้ระบบ SEPA ซึ่งมีความแตกต่างกันไปตามแต่ละองค์กร แต่ไม่ว่าปัญหาจะมีมากเพียงใด หากรัฐวิสาหกิจมีความมุ่งมั่น ตั้งใจที่จะพัฒนาระบบบริหารจัดการองค์กร ผู้นำระดับสูงและบุคลากรร่วมแรงร่วมใจกัน เห็นถึงประโยชน์และนำไปประยุกต์ใช้อย่างถูกต้อง ปัญหาต่าง ๆ ย่อมได้รับการแก้ไขได้ง่าย อีกทั้งยังเป็นโอกาสให้รัฐวิสาหกิจไทยเกิดการเรียนรู้สร้างความแข็งแกร่งและขีดความสามารถในการแข่งขัน อันจะก่อให้เกิดประโยชน์แก่ประเทศชาติ ประชาชนและสังคมส่วนรวมมากยิ่งขึ้นต่อไป