“ทุกคนต้องเห็นภาพตัวเองในอีก 1 ปี 2 ปี และ 3 ปีข้างหน้าที่มีการพัฒนาแตกต่างกันอย่างชัดเจนเพื่อเป็นเป้าหมายการดำเนินกลยุทธ์ในระยะยาว ให้องค์กรสามารถสร้างสรรค์โอกาสจากการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสังคม เศรษฐกิจ สภาพแวดล้อม และเทคโนโลยี” แนวคิดซึ่งเจ้าของกิจการเฟอร์นิเจอร์ขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง มอบให้กับทีมงานในขณะร่วมกันกำหนดแผนกลยุทธ์ขององค์กร อย่างจริงจัง หลังจากที่พบว่าแนวทางดำเนินกลยุทธ์ของแต่ละส่วนงานยังไม่เห็นการปรับเปลี่ยนมากเพียงพอ ที่จะผลักดันให้องค์กรสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในอนาคต จึงกลายเป็นความท้าทายผสมผสานความสับสนของทีมงานในช่วงเวลานั้น ว่า “แล้วภาพที่ว่าจะสร้างได้อย่างไร”
หากหน่วยงานด้านบัญชีกำหนดกลยุทธ์เพิ่มประสิทธิภาพการจัดเก็บเงินจากลูกค้า ก็ลองนึกดูว่า อีกหนึ่งปีจะต้องเพิ่มความสะดวกในการจ่ายเงินให้กับลูกค้าด้วยระบบอินเตอร์เน็ต หรือผ่านแอพพลิเคชั่นบนมือถือ หลังจากนั้นปีต่อมาต้องช่วยเพิ่มความสะดวกให้ลูกค้าในเรื่องเอกสารการจ่ายเงินต่างๆ ผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ และในปีสุดท้ายของกลยุทธ์จะพัฒนาเป็นระบบบัญชีดิจิตอลที่ช่วยเพิ่มความคล่องตัวในการดำเนินธุรกิจของลูกค้า เมื่อภาพถูกกำหนดขึ้นแตกต่างกันเช่นนี้ในแต่ละปี ทำให้แนวทางการพัฒนาก็จะชัดเจน หรือในกรณีฝ่ายการตลาดกำหนดกลยุทธ์เพิ่มมูลค่าตราสินค้า ก็อาจกำหนดภาพในปีแรกของการเป็นผู้สนับสนุนหลักกิจกรรมสำคัญ 2-3 รายการ ในปีต่อมาก็จะเห็นตราสินค้าเข้าไปเป็นพาร์ทเนอร์ร่วมกับตราสินค้าที่มีมูลค่าทางการตลาดสูง ในปีสุดท้ายทำให้ตราสินค้าถูกนำไปใช้เพื่อสร้างมูลค่าให้กับสินค้ากลุ่มอื่นๆ ของบริษัท ซึ่งจริงๆแล้วก็คือการกำหนดตัวชี้วัดของกลยุทธ์ในแต่ละปี ซึ่งเมื่อภาพเหล่านี้ถูกกำหนดขึ้นในแต่ละปี ก็จะทำให้เห็นโอกาสที่จะเกิดขึ้นตามมา เช่น ในปีแรกที่องค์กรกำหนดกลยุทธ์พัฒนาทีมงานศักยภาพสูง หากปีแรกกำหนดภาพของทีมงานสามารถที่จะเป็นตัวแทนภาพลักษณ์ของสินค้า องค์กรก็จะต้องให้ความรู้พนักงานในเรื่องของสินค้า ตลาด เพื่อสามารถให้คำแนะนำไขข้อสงสัยแก่ลูกค้าได้ อีกทั้งองค์กรต้องระดมทีมงานเพื่อสร้างภาพลักษณ์ของพนักงานให้สอดคล้องกับตัวผลิตภัณฑ์ รวมถึงจัดกิจกรรมที่จะส่งเสริมให้พนักงานได้แสดงความสามารถที่สะท้อนอัตลักษณ์ของตัวสินค้า ส่วนในปีที่สองหากกำหนดภาพให้ทีมงานสร้างความน่าเชื่อถือให้ตัวสินค้า ก็จะต้องเพิ่มทักษะให้กับทีมงานในเรื่องการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า และให้ความช่วยเหลือตอบสนองลูกค้าอย่างทันท่วงทีด้วยการพัฒนาระบบดิจิตอลต่างๆมาตอบรับ และในปีสุดท้ายทีมงานเหล่านี้ก็จะถูกกำหนดให้เป็นสัญลักษณ์ที่สร้างความจดจำแก่ลูกค้า นั่นคือองค์กรจะต้องมีการพัฒนาทีมงานให้อยู่ในรูปแบบของตัวการ์ตูน สติ๊กเกอร์อิเล็คทรอนิคส์ต่างๆ หรือสัญลักษณ์ หรือทีมกิจกรรมการช่วยเหลือทางสังคมเพื่อให้ง่ายต่อการจดจำของลูกค้า ซึ่งจะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าเมื่อภาพในแต่ละปีแตกต่างกัน แนวทางในการดำเนินกลยุทธ์จะถูกปรับเปลี่ยนไป แต่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขององค์กรอย่างชัดเจน
อย่างไรก็ตามภาพในอนาคตเป็นเพียงการกำหนดกรอบของการดำเนินงานที่จะเกิดขึ้นอย่างกว้างๆ จากการวิเคราะห์ข้อมูลแนวโน้มทางการตลาด ข้อมูลแนวโน้มพฤติกรรมของลูกค้า โดยไม่อิงกับรูปแบบเทคโนโลยี ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ช่วยกำหนดให้ภาพมีความเป็นไปได้มากที่สุด นอกจากนี้องค์กรต้องมองหาโอกาสจากภาพที่สร้างขึ้น เพื่อให้แนวทางในการดำเนินกลยุทธ์มีความหลากหลาย และสร้างการเปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดดให้กับองค์กร เช่นองค์กรกำหนดว่าจะไปสู่การเป็นโรงงานอัจฉริยะในปีที่สอง ก็ต้องสร้างโอกาสจากจากการพัฒนาที่เกิดขึ้นนี้ เช่น มองหารูปแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ตลาดใหม่ๆ หรือแม้แต่การสร้างภาพลักษณ์ที่ทันสมัยแก่ตัวสินค้าและองค์กร ดังนั้นการสร้างภาพอนาคตอาจไม่ใช่เรื่องของบุปเพสันนิวาส ที่จะมาพบเจอกันโดยบังเอิญ แต่เป็นการสร้างโอกาสให้ได้พบเจอกันอย่างแน่นอน แล้วออเจ้าก็จะเปลี่ยนไป
ที่มา : บทความ Think Productivity หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ
